Die Wert-Steigerung des Unternehmens beginnt bei der Wert-Schätzung der Mitarbeitenden

Das Prinzip der Eigennutzenmaximierung ist veraltet und ökonomisch ineffizient. Langfris­tig erfolgreich sind Unternehmen, welche u.a. eine sinn- und leistungszentrierte Kultur le­ben. Einen Weg zur Umsetzung weist die Balan­ced Value­card® (BVC).

China und Indien erzielen Wirtschaftswachstumsraten um einen zweistelligen Prozentsatz, zur gleichen Zeit herrscht in vielen unserer Unternehmen der Blues: Gemäss Gallup (2008) fühlen sich in der Schweiz 80% der Mitarbeitenden nur schwach oder gar nicht an ihr Unternehmen ge­bun­den. Das Motto: „Arbeiten geht man, um Geld zu verdienen, das Leben beginnt danach!“ Wer Arbeit nur als Pflicht versteht, wirft täglich acht Stunden seines Lebens zum Fenster hinaus, und leistungs­mässig sind viele Unternehmen längst nicht dort, wo sie sein könnten.

Wo klemmt es? Gemäss Kelly-Services (2009) wären in der Schweiz 54% der Mitarbeitenden be­reit, auf einen Teil ihres Salärs und beruflichen Status zu verzichten, wenn sie sinnvollere Arbeit leisten könnten. Und 88% wünschen sich von ihrem Unternehmen, dass es für bestimmte Werte steht – dann würde es „Sinn machen“, sich für dieses einzuset­zen. „Sinn“ ist eine ur­menschliche Motivation. Albert Einstein: „Wer sein eigenes Leben als sinnlos empfindet, ist nicht nur un­glücklich, sondern auch kaum lebensfähig“ – Sinn als Quelle von Glück, Lebens- und Leistungs­kraft.

„Sinn“ ist Motivation

Sinn ist einmal die Einsicht in das Wozu und Für wen unseres Han­delns. Als sinnvoll erfahren wir es, wenn wir uns in den Dienst einer Aufgabe (Wozu) stellen, die nicht nur Selbstzweck ist, sondern über uns hinaus weist. Ebenso erfahren wir unser Han­deln als sinnvoll, wenn wir es an andern Menschen orientieren (Für wen), z.B. an Kunden. Durch ein Wozu oder Für wen wird un­ser Handeln für Andere bedeutungsvoll – es ist wichtig, dass es mich gibt! Diese Erfahrung ist die Quelle von Wert-Schätzung und Selbst-Wert. Dies ist die zweite fundamentale Sinndimension.

Wer bei seiner Arbeit ein Wozu oder Für wen hat und Wertschätzung erfährt, hat das Gefühl, „einen guten Job zu machen“, und erlebt seine Arbeit als Weg der Selbstverwirklichung. Sinn und menschliche Wertschätzung sind die nachhaltigsten Katalysatoren unserer Leistungsbereit­schaft. Ein Pfeiler der BVC lautet deshalb: Wer Leis­tung fordert, muss Sinn und Anerkennung bieten!

Diese durch die Neurobiologie gestützte Motivationstheorie umfasst auch das In­trinsische. Sie mobilisiert Energien, die weit über das bloss Extrinsische der Theo­rie der Eigennutzenmaximie­rung hinausgehen. Sie ist die Quelle jener Leistung, jener Kundennähe, Kreativität und Innovati­onskraft, welche es Unternehmen reifer Volkswirtschaften erlauben, im globalen Wettbewerb weiterhin Massstäbe zu setzen und so an der Spitze zu bleiben.

Sinn – Legitimation für Unternehmen

Sinn als Quelle der Leistung gilt für das Individuum, aber auch für das Unter­nehmen. Peter Dru­cker: “Unternehmen existieren nicht um ihrer selbst willen, sondern, um be­stimmte gesellschaft­liche Funk­tionen wahrzunehmen, ein bestimmtes Bedürfnis der Gesellschaft, von Gruppen oder Individuen zu erfüllen. Sie sind nicht Selbstzweck, son­dern Mittel.“ Auch Unter­nehmen finden ihre Da­seinsberechtigung, ihren „Sinn“, indem sie über sich selber hinaus schauen und sich durch ihre Leistung für Kunden und Gesellschaft nützlich machen (und nicht in der Gewinnmaximie­rung als Selbstzweck).

Wenn sich Unternehmen an P. Drucker halten, werden sie zu „Sinn-Agenturen“, zu wichtigen Mo­tivationsfaktoren ihrer Mitarbeitenden. Gertrud Höhler: „Meine Ziele, deine Ziele, Firmen­ziele. Endlich stimmt die Glei­chung“ – dies ein weiterer Pfeiler der BVC.

Wie kommt Sinn ins Unternehmen?

Es gibt drei Hauptquellen von Sinn im Unternehmen: eine gelebte Mission, eine klare und rea­listische Vision und Werte. Die Mission muss die Frage beantworten, weshalb es gut ist, dass es unser Unternehmen gibt, d.h. wofür es steht. Die Antwort ist nicht die Produktpalette, sondern der aus der Geschäftstätigkeit folgende Nutzen: Die Mission „Unlimited Communication!“ eines Schweizer IT-Unternehmens spricht den Nutzen für die Kunden an, aber im gleichen Atemzug auch einen solchen für unsere komplexe Gesellschaft. Die Vision eines Schweizer Mediums: „Wir sind die BBC der Schweiz!“ weist den Weg in die Zukunft und ist eine hochgesteckte, sinn­stiftende Herausforde­rung. Die Mission und die Vision verkörpern das sinnstiftende und motivie­rende Wozu und Für wen; Werte sichern die Anerkennung intern (Mitarbeitende unter sich) und extern (Unternehmen gegenüber den Kunden).

Die sinn- und leistungszentrierte Motivationstheorie der BVC steht derjenigen der Eigennutzen­maximie­rung gegenüber. Beide wirken sich auf die Menschenführung aus, aber auch auf die Struktur und Organisation des Unternehmens. „Eigennützige“ Unternehmen sind von Miss­trauen geprägt und kontroll- und binnenorientiert; sinn- und leistungszentrierte sind aussen-, d.h. kundenorientiert; statt Kontrolle gelten Vertrauen bzw. Selbstverantwortung. Solche Unterneh­men sind kreativ, innovativ und wandlungsfähig: Wo es in der Form einer gelebten Mission, Vi­sion und Werten einen Fixstern gibt, an den sich die Mitarbeitenden halten können, und wenn sie ihre Ideen einbringen können (Wertschätzung), klammern sie sich in Changephasen nicht wie Er­trinkende an Pro­dukte, Strukturen und Prozesse, um Halt zu finden, sondern tragen den Wandel mit.

Wenn ein Unternehmen eine sinn- und leistungszentrierte Mission, eine Vision und Werte lebt, sind nicht nur diese selber Sinnquellen: auch die Kunden, die Qualität der Erzeugnisse, der gute Ruf in Markt und Gesellschaft, die Haltung der Unternehmensführung und der Anteilseigner werden zu wichtigen Sinn- und Leistungsfakto­ren der Mitarbeitenden. Hier geht die BVC weit über die üblichen Mitarbeiterbefragungen hinaus.

Die BVC in der Praxis

Der Praxisteil der BVC beginnt mit Mitarbeitenden-Befragungen nach der Mission, der Vi­sion und den Werten sowie den andern Sinn-Quellen im Unternehmen, d.h. mit der Frage, ob und in welchem Ausmass die Mitarbeitenden diese wahrnehmen und wie sie diese beurteilen. Es folgen statistische Analysen, welche dieser Sinnquellen die Leistungsbereit­schaft wie stark beein­flus­sen.

Diese Befunde lassen sich vom Gesamtunternehmen bis zu einzelnen Teams hinunter brechen. So werden die richtigen Massnahmen für eine höhere Leistungsbereit­schaft am richtigen Ort ange­setzt. Wesentliche Aspekte davon lassen sich in einen Soll-Ist-Regelkreis einbringen – der Er­folg von Massnahmen wird so messbar und steuerbar.

Quelle: Erstpublikation in ALPHA.CH, 27. Oktober 2010

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Über businessculture

Mitgründer und Co-Leiter Management Zentrum Zug GmbH (Schweiz), Autor "Balanced Valuecard. Leistung statt Egoismus", Bern, 2010
Dieser Beitrag wurde unter Anerkennung, Eigennützigkeit, Eigennutzenmaximierung, Eigennutzenstreben, Erfolg, Leistungsbereitschaft, Menschenbild, Motivation, pragmatisch-ethisches Unternehmen, pragmatische Ethik, Sinn, Unternehmensethik, Verantwortung, Vertrauen, Werte, Wertschätzung, Wirtschaft, Wirtschaftsethik veröffentlicht. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.

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