Befreit Prometheus! Oder: Mit der Balanced Valuecard zu einer menschenfreundlichen und leistungsfördernden Unternehmenskultur

Befreit Prometheus und die Balanced Valuecard

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Wer Leistung fordert, muss den Menschen Sinn und Wertschätzung bieten

Bieler Tagblatt, Beilage Wirtschaft & Konjunktur, Mittwoch, 29. Mai, 2013

 

Jahr für Jahr wendet die Unternehmenswelt immense Summen auf, um wichtige Entscheide abzusichern: Marktforschung, Pilottests, wissenschaftliche Gutachten, externe Beratungen, Controllings jeder Art, ja selbst Horoskope. Der wichtigste Erfolgsfaktor überhaupt, die Mitarbeitenden als Quelle der Leistungen und der daraus erfolgenden Unternehmenserträge, sind demgegenüber in vielen Unternehmen ein «blinder Fleck».

Zum Auftakt von Seminaren mit HR- und andern Führungsverantwortlichen stelle ich regelmässige die Frage: «Hat sich die Geschäftsleitung Ihres Unternehmens schon einmal mit der Frage auseinander gesetzt, was die Mitarbeitenden motiviert, woraus sie bei ihrer Arbeit ihre Kraft schöpfen? Gibt es diesbezüglich in Ihrer Firma ein gemeinsames Verständnis?» Wenn es hoch kommt, bejahen zehn Prozent der Seminarteilnehmer diese Frage.

Aufgrund vieler Gespräche mit Verantwortlichen höherer Führungsstufen zeichnete sich  ein recht deutlicher Trend ab, wie die Mitarbeitenden gesehen werden: Mehrheitlich werden ihnen primär egoistische, eigennützige, «darwinistische» Motive zugeschrieben. Es handelt sich dabei oft um Versatzstücke psychologischer und biologischer Theorien aus dem 19. Jahrhundert. Ein Extrembeispiel lautete: «Die Menschen sind wie Tiere – eigennützig und erst noch intelligent!»

Ein kleinerer Teil Führungsverantwortlicher schreibt den Mitarbeitenden nicht nur egoistische, sondern auch an Mitmenschen orientierte Motive zu, und ein noch kleinerer Teil geht davon aus, die Menschen beziehungsweise die Mitarbeitenden seien (im moralischen Sinne) grundsätzlich «gut». Den meisten dieser Aussagen ist gemein, dass sich die Führungskräfte dabei auf ihr «Bauchgefühl» oder subjektive Erfahrungen berufen, nicht auf gesicherte oder zumindest kritisch hinterfragte Befunde – ein doch eher erstaunliches Faktum in einer immer stärker durchrationalisierten Unternehmenswelt.

 

Der Pygmalion-Effekt

Diese Beobachtungen sind nicht repräsentativ und auch in keiner Weise als «Schelte» gedacht. Der Punkt ist folgender: Solche Beobachtungen sind von Bedeutung, weil sie für jede einzelne Führungskraft und für jedes einzelne Unternehmen höchst folgenreich sein können.  Mit der Wahl eines bestimmten Menschenbildes respektive einer bestimmten Motivationstheorie treffen Führungsverantwortliche einen Vorentscheid, der ihnen in seiner ganzen Tragweite wohl nicht immer klar bewusst ist. Edgar Schein beschreibt dies so: «Führungsverantwortliche, welche davon ausgehen, die Menschen seien grundsätzlich faul und passiv und interessierten sich nicht für das Unternehmen, sondern bloss für ihre eigenen Angelegenheiten, bringen Unternehmen hervor, welche zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen werden. Solche Führungsverantwortliche erziehen ihre Mitarbeitenden zur Faulheit und zur Eigennützigkeit. Diese Sachverhalte stellen sie dann als Beweis für ihre ursprünglichen Annahmen über die menschliche Natur dar. Solche daraus entstehenden kontrollorientierten Organisationen mögen sich in stabilen Lagen am Leben halten oder sogar vorwärts kommen, sobald ihr Umfeld jedoch turbulenter wird, gehen sie unter.»

Anna Maria Pircher-Friedrich generalisiert diesen Mechanismus: «Sie konditionieren die Menschen durch Ihre Ansichten, Mentalmodelle, durch das Bild, das Sie von ihnen haben (…).» Offenbar spielt der so genannte Pygmalion-Effekt auch in der Unternehmenswelt. Ursprünglich besagt dieser, dass ein und derselbe Schüler einen signifikant höheren IQ entwickelt, je nachdem, ob die Lehrkraft ihm a priori ein hohes oder ein geringes Lernpotenzial zuschreibt. Wenn Führungskräfte zum Erfolg kommen wollen, schreiben sie ihren Mitarbeitenden Erfolgspotenziale zu und lassen diese sich entwickeln.

 

Vom Bild zur Motivation

Das Bild, das sich Führungsverantwortliche von ihren Mitarbeitenden machen, wirkt sich unter anderem via die direkte Führungsbeziehung und via die Organisation des Unternehmens auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und letztlich des Unternehmens aus.

Unternehmen, in denen implizit oder explizit davon ausgegangen wird, die Menschen seien primär eigennützig, werden geprägt von einer Kultur des gegenseitigen Misstrauens – ihre Unternehmensstruktur tendiert in Richtung Kommando und Kontrolle (zwecks Disziplinierung der Eigennützigkeit). Das Unternehmen wird wie ein Mechanismus gesehen, als eine Maschine, als ein komplexes Räderwerk. Für ein solches wäre es eine Bedrohung, wenn die Mitarbeitenden ihre kreativen Potenziale mehr oder weniger frei entwickelten. Die Unternehmensleitung ist unter diesen Bedingungen die einzige Instanz, die «weiss, wie es geht» – sie hortet die Information und das Know how; die Gefahr ist gross, dass unter diesen Voraussetzungen Innovations- und Anpassungsprozesse misslingen, besonders in der heutigen Zeit immer dynamischeren Wandels und einer zunehmend komplexeren Wirtschaftswelt.

Auf der Motivationsebene passiert zugleich Folgendes: Je weniger die Mitarbeitenden ihre wahren Potenziale entfalten können, je mehr sie als vermeintlich eigennützige Wesen vorwiegend via materielle Anreize und quantitative Vorgaben geführt werden, desto eher gerät der tiefere Sinn ihrer Arbeit aus ihrem Blickfeld – sie verliert ihren Eigenwert und wird bloss noch Mittel zum Zweck.

Es ist kein Wunder, dass aufgrund solcher Erfahrungen gerade von jungen Menschen immer wieder zu vernehmen ist: «Arbeiten gehe ich nur, weil ich muss – das echte Leben beginnt nach der Arbeit!» Dies ist nicht nur für diese Menschen und ihre brach liegenden Potenziale eine Katastrophe, sondern auch für die Unternehmen.

 

Selbst- und Lebenswert

Der andere Zugang zu den Mitarbeitenden lautet: Menschen sind grundsätzlich fähig und gewillt, mit Freiheiten, die ihnen gewährt werden, verantwortungsvoll umzugehen – kurz: Menschen sind nicht bloss «Eigennützlinge», sondern in der Lage und gewillt, sich für Aufgaben einzusetzen, die grösser sind als sie selber (die also nicht bloss Selbstzweck sind), oder sich andern Menschen zuzuwenden und deren Interessen wahrzunehmen.

Dahinter stehen zwei grundlegende Bedürfnisse der Menschen: Die Einsicht in den Sinn ihres Tuns  und ihrer Aufgaben und die Erfahrung, als Mensch wertgeschätzt zu werden. Stellen Sie sich vor, Sie erwachen eines Tages und es durchführe Sie: «Ich sehe keinen Sinn in meiner Arbeit und in meinem Leben, und es wartet auch niemand auf mich!» Hängen Sie diesen Gedanken nicht zu lange nach, Sie spüren körperlich, wie die Energie aus Ihnen wegfliesst! Stellen Sie sich demgegenüber vor: «Toll, auch heute wartet jemand auf mich, meine Arbeit ist für andere Menschen wichtig und wertvoll, ich bin bedeutsam für sie!» oder: «Schön, dass ich in einem Unternehmen arbeiten kann, das mir erlaubt, für unsere Kunden das Beste zu geben – ich kann etwas Positives bewirken!»

In diesem Wissen kann unsere Arbeit zu einer Quelle des Selbst-Wertes und der eigenen «Lebenswertigkeit» werden – Grund zur Freude und Begeisterung. Die Erfahrungen von Sinn und Wertschätzung beflügeln sich gegenseitig, und letztlich sind sie eine Quelle unseres Vertrauens, «einen Platz in dieser Welt zu haben» und nicht nur zufällig – ohne irgendeine Aufgabe, ohne einen tieferen Sinn – hier zu sein, um es einmal «philosophisch» auszudrücken.

Vor diesem Hintergrund braucht es auf der Ebene der Motivation gar nicht mehr, damit die Mitarbeitenden ihre Potenziale – und damit sich selber als Menschen entfalten, an Herausforderungen wachsen können und psychisch in der Lage und geistig gewillt sind, ihr Bestes zu geben. Die «Formel» lautet: «Wer Leistung fordert, muss den Mitarbeitenden Sinn und Wertschätzung bieten!» (Schön, wenn dies auch die Gewerkschaften zur Kenntnis nähmen.)

In solchen Unternehmen besteht auch ein gutes Fundament für eine so genannte 6-f-Organisation: Solche sind fit, fast (schnell), flexibel, fokussiert (auf die Leistung am Markt), freundlich (gegenüber den Kunden) und fulfilling (erfüllend für die Mitarbeitenden). Entsprechend hoch sind die Innovations- und Anpassungsfähigkeit solcher Unternehmen und ihre Überlebenschancen.

Das Bild von den Mitarbeitenden, welches in einem Unternehmen vorherrscht, wirkt sich auf deren Leistungswillen und Leistungsfähigkeit aus, diese wiederum hat Auswirkungen auf die Fehlzeiten und Krankenstände, die Produktivität, die Verweildauer guter Arbeitskräfte im Unternehmen, die Ausstrahlungskraft für hochqualifizierte neue Mitarbeitende und die Qualität der Kundenbeziehungen. Jim Heskett spricht in seinem Werk «The Culture Cycle» vorsichtig von Ertragsunterschieden von acht Prozent in Abhängigkeit von der Kultur bzw. vom Umgang mit den Mitarbeitenden – sie können entscheidend sein für das Leben oder den Tod von Unternehmen.

 

Ethik bringt Erfolg

Das Bild des grundsätzlich zu Freiheit und Verantwortung fähigen Menschen ist nicht blosses Wunschdenken auf rosa Wölklein schwebender Illusionäre: Das Spannende an unserer heutigen Zeit ist, dass die Psychologie, die Anthropologie, die Gehirnforschung, aber auch die Evolutionsbiologie und die Verhaltensökonomie immer mehr Belege dafür liefern, dass das aus dem 19. Jahrhundert stammende Bild des primär eigennützigen, «darwinistischen» Menschen falsch ist, dass die Erfahrung von Sinn und Wertschätzung hingegen zu den fundamentalsten menschlichen Bedürfnissen gehört – sie zählt zu den Wesensmerkmalen des Menschseins schlechthin. Erst dann, wenn diese grundlegenden Bedürfnisse frustriert sind, erst dann, wenn die Menschen beziehungsweise Mitarbeitenden in dem, was sie tun, keinen Sinn mehr erkennen können, wenn das, was sie tun, nicht mehr eine Quelle der Wertschätzung und des Selbstwerts ist, entwickeln sie sich zu Eigennutzenmaximierern.

Wenn wir davon ausgehen, dass das Bedürfnis nach Sinn und Wertschätzung zu den Wesensmerkmalen des Menschen schlechthin zählt, steht das Prinzip «Wer Leistung fordert, muss den Mitarbeitenden Sinn und Wertschätzung bieten» nicht primär unter dem Stern der Motivation, der Leistungsfä-higkeit der Mitarbeitenden und der Leistungskraft der Unternehmen – den Menschen entsprechende Entfaltungsmöglichkeiten zu bieten, ist allem voran eine grundlegend unternehmensethische Frage. Daraus erwächst die Hoffnung für die Zukunft: Ethik und Unternehmenserfolg stehen nicht im Widerspruch zueinander, vielmehr ist das eine ohne das andere gar nicht möglich.

Je nachdem, wie Führungskräfte über ihre Mitarbeitenden denken, je nachdem, wie sie ihre Mitarbeitenden sehen und führen – in der langen Frist machen sie sich selber zum Schmied ihres Glücks. Viele Führungskräfte halten sich daran, viele mit Erfolg. Aus verschiedenen Gründen ist dies jedoch bis dato nicht Allgemeingut geworden – nun scheint die Zeit reif.

 

Vgl. Anker, Heinrich, Ko-Evolution versus Eigennützigkeit, Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2012, und Balanced Valuecar. Leistung statt Egoismus, Haupt-Verlag Bern, 2010.

 

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„Die Gesetze des Marktes zwingen uns…“

English: William Wilberforce

English: William Wilberforce (Photo credit: Wikipedia)

Dr. Heinrich Anker, Tageszeitung DER BUND, Bern, Donnerstag, 7. Juni 2012

„Der Markt“ – unser Schicksal oder unsere Verantwortung?

Das Mantra des scheidenden Verwaltungsratspräsidenten einer der beiden ganz grossen Schweizer Banken zum Thema der alle Masse sprengenden Boni der Investmentbanker klingt uns noch deutlich in den Ohren: „Der Markt zwingt uns, wir können nicht anders“, „Wenn nicht wir ihnen die verlangten Boni bezahlen, tun es die andern!“ – die Sprache der Ohnmacht gegenüber vermeintlich unumstösslichen Marktgesetzen. Sind wir Menschen dem Markt gegenüber tatsächlich machtlos, sind wir ihm wirklich wehrlos ausgeliefert? Es gibt eindrückliche Gegenbeispiele. Ein ganz besonderes schulden wir William Wilberforce (1759 – 1833). Er war Abgeordneter des briti­schen Unter­hauses. 1807, nach 18 Jahren Kampag­nen und Kampf, folgte ihm das Parlament und stimmte dem Gesetz gegen den Sklavenhan­del im British Empire zu – Sklavenhändler wur­den ab diesem Zeitpunkt gleich behandelt wie Piraten… Nach der Abschaffung des Skla­ven­handels setzte er sich für die Beseitigung der Sklaverei überhaupt ein. Er starb 1833, drei Tage, nachdem die Sklaverei in Großbritannien abgeschafft wurde. Damit gelang es ihm, mit einigen Gleichgesinnten einen Wirtschafts­sek­tor stillzulegen, der damals volkswirtschaftlich eine ähnliche Bedeutung hatte wie der Rüs­tungssektor in den USA heute.

Märkte sind nicht das Werk der Natur

William Wilberforce wird von seinen Gegnern dieselben Argumente zu hören bekommen haben, wie wir sie von den Vertretern der eigennützigen Marktlogik immer wieder hören kön­nen: „Wenn nicht wir es tun, tun es die andern!“, „Die Gesetze des Marktes zwingen uns dazu, eine Abkehr davon können wir uns nicht leisten!“ – dies tönt, als handle es sich bei den Gesetzen des Marktes um Naturgesetze, über deren Sachzwänge wir uns nicht hinweg­set­zen können. William Wilberforce sah dies anders – glücklicherweise, denn sonst gäbe es die Sklaverei möglicherweise noch heute.

Es ist höchst interessant, dass einer der hervorragendsten Management-Lehrer überhaupt, Peter F. Drucker (1909 – 2005), in den Marktkräften ebenfalls alles andere als Naturgesetze am Werk sah:

„Märkte sind nicht das Werk von Gott, der Natur oder ökonomi­scher Kräfte, sondern dasjenige von Ge­schäftsleuten.”

Dadurch hat Peter F. Drucker den freien Willen in der Wirt­schaftswelt gerettet – und damit auch die (Mit-)Verantwortung von uns allen am Wirtschafts­geschehen. Anders gesagt: Was die eigennützige Wirtschaftslehre als vermeintlich naturge­setzliche Sach­zwänge darstellt, sind bloss Denkzwänge innerhalb ihres eignen Systems, welche uns unserer Ge­staltungs­freiheit und Verant­wortung für das Wirtschaftsgeschehen entheben. (Ähnlichen Denkzwän­gen un­terliegen auch jene, welche sich auf historische Gesetzmässigkeiten berufen.)

Computer-Systeme herrschen

Die Errungenschaften der Freiheit und Verantwortung in der Wirtschaftswelt stehen wach­senden Gefahren gegenüber: Solange einflussreiche Exponenten der Wirtschafts- und Un­ternehmenswelt ihre Freiheit und Verantwortung vermeintlich naturgesetzlichen Regeln op­fern, können sie ihre Entscheide genauso gut Computern delegieren. Tatsächlich werden denn auch immer mehr Geschäfte aufgrund geringster Kurs- und Preisdifferenzen durch Computersysteme getätigt – schon heute innert weniger Tausendstel-Sekunden, und die Reaktionsgeschwin­digkeit dieser Com­puter tendiert gegen Null. Die neoliberale Vision eines in real time, in Echtzeit, funktionieren­den globalen Wirtschaftssystems, in welchem alle gleichzeitig über dieselben In­formationen verfügen und perfekter Wettbewerb herrscht, taucht am Horizont des Finanz­sektors (der heute auch den Realsektor bestimmt) auf.

Ein Wirtschafts-Absolutismus?

Als Netzwerk global miteinander verkoppelter und in Echtzeit miteinander kommunizierender Computer tritt uns dieses System tatsächlich als nicht mehr veränderbare Naturgewalt ge­genüber – jeder menschliche Eingriff wäre eine Störung oder könnte seinen Absturz bedeu­ten. Wir stehen damit vor der perfekten ökonomischen Weltmaschine; sie ist die Erfüllung der utili­taristischen Verheissung, wonach wir genau dann, wenn wir bloss unser eigenes Glück vor Augen ha­ben, wenn wir bloss den eigenen Nutzen verfolgen, den gröss­ten Beitrag zum grössten Glück bzw. zum grössten Nutzen der grössten Zahl beisteuern. Der Preis ist aller­dings hoch: In dieser Version eines globalen Finanzsystems, vollständig von Maschinen bzw. künstlicher Intelligenz gesteuert und damit vollständig der Eigennutzenratio­nalität gehor­chend, haben wir Menschen aus Fleisch und Blut und Geist, d.h. als Individuen keinen Platz mehr, wir sind zur Funktion des Finanzsystems geworden, unsere Souveränität, unsere Frei­heit und Ver­antwortung haben wir an dieses delegiert – der perfekte „Wirtschafts-Abso­lutis­mus“; er ist der eigennützigen Wirtschaftsphilosophie inhärent.

„Mehr Freiheit – weniger Staat“

Zu dieser Schreckens-Vision gibt es eine menschenwürdige Alternative: William Wilberforce hat sie uns vorgelebt und Peter Sen­ge hat sie in die folgende Formel gegossen:

“Leadership beschäftigt sich damit, wie wir jene Zukunft gestal­ten, welche wir uns wirklich wünschen, statt so gut wie möglich mit Um­ständen umzugehen, die wir für unveränderlich halten.”

– möglicherweise eine Sichtweise, die uns hilft, uns in der Auseinandersetzung um Atom­ausstieg, Gesundheitswesen, Sozial­versicherung, Währungspolitik, Beziehungen zur Staa­tenwelt, Eurokrise etc. zu­recht zu finden und das in der langen Frist Richtige zu tun. Aller­dings: Leadership verlangt Mut, Weit­sicht und eine ethische Haltung, statt sich hinter ver­meintlichen oder vorgeblich un­veränderli­chen Marktgesetzen und wirtschaft­lichen Sach­zwän­gen zu verstecken.

Die wirkliche Herausforderung, vor welcher wir stehen, liegt nicht in der Dimension von „mehr Freiheit – weniger Staat“, sondern bei unreflek­tierten Denkzwängen und Dogmen in der Wirtschaftswelt selber (haben sie nun ihren Ursprung in vermeintlich natürlichen oder historischen Gesetzmässigkeiten). Sie sind die eigentliche Gefahr für unsere Freiheit und Verantwortung.

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Die Wert-Steigerung des Unternehmens beginnt bei der Wert-Schätzung der Mitarbeitenden

Das Prinzip der Eigennutzenmaximierung ist veraltet und ökonomisch ineffizient. Langfris­tig erfolgreich sind Unternehmen, welche u.a. eine sinn- und leistungszentrierte Kultur le­ben. Einen Weg zur Umsetzung weist die Balan­ced Value­card® (BVC).

China und Indien erzielen Wirtschaftswachstumsraten um einen zweistelligen Prozentsatz, zur gleichen Zeit herrscht in vielen unserer Unternehmen der Blues: Gemäss Gallup (2008) fühlen sich in der Schweiz 80% der Mitarbeitenden nur schwach oder gar nicht an ihr Unternehmen ge­bun­den. Das Motto: „Arbeiten geht man, um Geld zu verdienen, das Leben beginnt danach!“ Wer Arbeit nur als Pflicht versteht, wirft täglich acht Stunden seines Lebens zum Fenster hinaus, und leistungs­mässig sind viele Unternehmen längst nicht dort, wo sie sein könnten.

Wo klemmt es? Gemäss Kelly-Services (2009) wären in der Schweiz 54% der Mitarbeitenden be­reit, auf einen Teil ihres Salärs und beruflichen Status zu verzichten, wenn sie sinnvollere Arbeit leisten könnten. Und 88% wünschen sich von ihrem Unternehmen, dass es für bestimmte Werte steht – dann würde es „Sinn machen“, sich für dieses einzuset­zen. „Sinn“ ist eine ur­menschliche Motivation. Albert Einstein: „Wer sein eigenes Leben als sinnlos empfindet, ist nicht nur un­glücklich, sondern auch kaum lebensfähig“ – Sinn als Quelle von Glück, Lebens- und Leistungs­kraft.

„Sinn“ ist Motivation

Sinn ist einmal die Einsicht in das Wozu und Für wen unseres Han­delns. Als sinnvoll erfahren wir es, wenn wir uns in den Dienst einer Aufgabe (Wozu) stellen, die nicht nur Selbstzweck ist, sondern über uns hinaus weist. Ebenso erfahren wir unser Han­deln als sinnvoll, wenn wir es an andern Menschen orientieren (Für wen), z.B. an Kunden. Durch ein Wozu oder Für wen wird un­ser Handeln für Andere bedeutungsvoll – es ist wichtig, dass es mich gibt! Diese Erfahrung ist die Quelle von Wert-Schätzung und Selbst-Wert. Dies ist die zweite fundamentale Sinndimension.

Wer bei seiner Arbeit ein Wozu oder Für wen hat und Wertschätzung erfährt, hat das Gefühl, „einen guten Job zu machen“, und erlebt seine Arbeit als Weg der Selbstverwirklichung. Sinn und menschliche Wertschätzung sind die nachhaltigsten Katalysatoren unserer Leistungsbereit­schaft. Ein Pfeiler der BVC lautet deshalb: Wer Leis­tung fordert, muss Sinn und Anerkennung bieten!

Diese durch die Neurobiologie gestützte Motivationstheorie umfasst auch das In­trinsische. Sie mobilisiert Energien, die weit über das bloss Extrinsische der Theo­rie der Eigennutzenmaximie­rung hinausgehen. Sie ist die Quelle jener Leistung, jener Kundennähe, Kreativität und Innovati­onskraft, welche es Unternehmen reifer Volkswirtschaften erlauben, im globalen Wettbewerb weiterhin Massstäbe zu setzen und so an der Spitze zu bleiben.

Sinn – Legitimation für Unternehmen

Sinn als Quelle der Leistung gilt für das Individuum, aber auch für das Unter­nehmen. Peter Dru­cker: “Unternehmen existieren nicht um ihrer selbst willen, sondern, um be­stimmte gesellschaft­liche Funk­tionen wahrzunehmen, ein bestimmtes Bedürfnis der Gesellschaft, von Gruppen oder Individuen zu erfüllen. Sie sind nicht Selbstzweck, son­dern Mittel.“ Auch Unter­nehmen finden ihre Da­seinsberechtigung, ihren „Sinn“, indem sie über sich selber hinaus schauen und sich durch ihre Leistung für Kunden und Gesellschaft nützlich machen (und nicht in der Gewinnmaximie­rung als Selbstzweck).

Wenn sich Unternehmen an P. Drucker halten, werden sie zu „Sinn-Agenturen“, zu wichtigen Mo­tivationsfaktoren ihrer Mitarbeitenden. Gertrud Höhler: „Meine Ziele, deine Ziele, Firmen­ziele. Endlich stimmt die Glei­chung“ – dies ein weiterer Pfeiler der BVC.

Wie kommt Sinn ins Unternehmen?

Es gibt drei Hauptquellen von Sinn im Unternehmen: eine gelebte Mission, eine klare und rea­listische Vision und Werte. Die Mission muss die Frage beantworten, weshalb es gut ist, dass es unser Unternehmen gibt, d.h. wofür es steht. Die Antwort ist nicht die Produktpalette, sondern der aus der Geschäftstätigkeit folgende Nutzen: Die Mission „Unlimited Communication!“ eines Schweizer IT-Unternehmens spricht den Nutzen für die Kunden an, aber im gleichen Atemzug auch einen solchen für unsere komplexe Gesellschaft. Die Vision eines Schweizer Mediums: „Wir sind die BBC der Schweiz!“ weist den Weg in die Zukunft und ist eine hochgesteckte, sinn­stiftende Herausforde­rung. Die Mission und die Vision verkörpern das sinnstiftende und motivie­rende Wozu und Für wen; Werte sichern die Anerkennung intern (Mitarbeitende unter sich) und extern (Unternehmen gegenüber den Kunden).

Die sinn- und leistungszentrierte Motivationstheorie der BVC steht derjenigen der Eigennutzen­maximie­rung gegenüber. Beide wirken sich auf die Menschenführung aus, aber auch auf die Struktur und Organisation des Unternehmens. „Eigennützige“ Unternehmen sind von Miss­trauen geprägt und kontroll- und binnenorientiert; sinn- und leistungszentrierte sind aussen-, d.h. kundenorientiert; statt Kontrolle gelten Vertrauen bzw. Selbstverantwortung. Solche Unterneh­men sind kreativ, innovativ und wandlungsfähig: Wo es in der Form einer gelebten Mission, Vi­sion und Werten einen Fixstern gibt, an den sich die Mitarbeitenden halten können, und wenn sie ihre Ideen einbringen können (Wertschätzung), klammern sie sich in Changephasen nicht wie Er­trinkende an Pro­dukte, Strukturen und Prozesse, um Halt zu finden, sondern tragen den Wandel mit.

Wenn ein Unternehmen eine sinn- und leistungszentrierte Mission, eine Vision und Werte lebt, sind nicht nur diese selber Sinnquellen: auch die Kunden, die Qualität der Erzeugnisse, der gute Ruf in Markt und Gesellschaft, die Haltung der Unternehmensführung und der Anteilseigner werden zu wichtigen Sinn- und Leistungsfakto­ren der Mitarbeitenden. Hier geht die BVC weit über die üblichen Mitarbeiterbefragungen hinaus.

Die BVC in der Praxis

Der Praxisteil der BVC beginnt mit Mitarbeitenden-Befragungen nach der Mission, der Vi­sion und den Werten sowie den andern Sinn-Quellen im Unternehmen, d.h. mit der Frage, ob und in welchem Ausmass die Mitarbeitenden diese wahrnehmen und wie sie diese beurteilen. Es folgen statistische Analysen, welche dieser Sinnquellen die Leistungsbereit­schaft wie stark beein­flus­sen.

Diese Befunde lassen sich vom Gesamtunternehmen bis zu einzelnen Teams hinunter brechen. So werden die richtigen Massnahmen für eine höhere Leistungsbereit­schaft am richtigen Ort ange­setzt. Wesentliche Aspekte davon lassen sich in einen Soll-Ist-Regelkreis einbringen – der Er­folg von Massnahmen wird so messbar und steuerbar.

Quelle: Erstpublikation in ALPHA.CH, 27. Oktober 2010

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Die freie Marktwirtschaft kann und muss sich neu definieren

Dr.rer.pol. Heinrich Anker

Unternehmenswelt unter Legitimationsdruck

Unsere Unternehmenswelt steht unter Druck: Mehr und mehr wird sie in Verbindung gebracht mit Problemen in der Wirtschaft selber, im gesellschaftlichen Bereich und in Umweltfragen, und immer häufiger wird von der Privatisierung der Gewinne bei gleichzeitiger Sozialisierung der Risiken und Verluste gesprochen – die Wirtschaft hat ein Glaubwürdigkeitsproblem und steht unter hohem Legi­timationsdruck. Dies macht ihr das Leben schwer.

Dazu trägt die Unternehmenswelt einen beträchtlichen Teil selber bei, insbesondere diejenigen Un­ternehmen, welche mit jenem engen Begriff von Wertschöpfung operieren, welcher in den letzten zwei, drei Jahrzehnten entstanden ist: Er beschränkt sich auf die kurzfristige Gewinnmaximierung des Unternehmens – dabei bleiben wichtige Faktoren des langfristigen Erfolgs ausgeblendet: die dauer­hafte Zufriedenheit und Bindung der Kunden, die nachhaltige Motivation und Bindung der Mitarbei­tenden, die Erhaltung derjenigen natürlichen Ressourcen, welche für die betreffenden Unternehmen selber lebenswichtig sind, die Leistungsfähigkeit der Lieferanten und die Interessen und Bedürfnisse von Standorten, an welchen Unternehmen produzieren und verkaufen, etc.

Unter dem Eindruck eines verengten Verständnisses von Wertschöpfung entstand immer mehr der Irrglaube, wirtschaftlicher Erfolg, Ethik und sozialer Fortschritt seien unvereinbar. Will die Unterneh­menswelt jedoch wieder Vertrauen und Legitimität zurückgewinnen und sich auf diese Weise wieder ein Umfeld schaffen, in welcher sie zu lang anhaltender Prosperität finden kann, muss sie selber Wirtschaft und Gesellschaft zusammen bringen. Viele kluge und umsichtige Führungskräfte in Unter­nehmen und Wirtschaft wissen dies. Es fehlten jedoch bislang umfassende Konzepte, wie sich dieses Ziel erreichen lässt.

 

Geteilter Nutzen ist nicht halber, sondern doppelter Nutzen

Ein Ansatzpunkt ist eine moderne, zeitgemässe Motivationstheorie anstelle der heute nach wie vor die Standard-Theorie der Ökonomik dominierenden Motivationstheorie der Eigennutzenmaximie­rung: Seit nunmehr gut 150 Jahren wird das ökonomische Denken und Handeln vom Dogma geleitet, das ultimative Mo­tiv menschlichen Handelns sei das di­rekte Streben nach dem grössten persönlichen Glück bzw – in der Wirtschaftswelt – das Streben nach dem grösstmöglichen eigenen Nutzen. Wenn die Menschen sich daran hielten, so die Hypothese, trügen sie bei zum grössten Glück bzw. zum grössten Nutzen der grössten Zahl – dieses Dogma wurde zu einem moralischen Imperativ für Men­schen und Unter­nehmen.

Allein, diese Motivationstheorie ist falsch. Drôle d’histoire: Ihr Begründer, John Stuart Mill, hat sie in seinem Todesjahr (1873) selber widerrufen. Er schrieb: „Frage dich, ob du glücklich bist, und du hörst auf, es zu sein.“ Anders gesagt: Wer dem Glück nachjagt, dem rennt es davon! Die utilitaristi­sche Motivationstheorie funktioniert nicht – sie führt ins Leere, sowohl Menschen wie Unternehmen.

Die sinnzentrierte Psychologie einerseits, eine wachsende Zahl von Erkenntnissen insbesondere auf dem Gebiet der Neurobiologie anderseits zeigen klar, dass das, was die Menschen am fundamentals­ten um­treibt, ihr schier unstillbarer Durst nach Einsicht in den Sinn ihres Tuns bzw. ihrer Aufgaben ist und menschliche Wertschätzung (als Quelle des Sinns ihres Daseins). Die Devise lautet demnach: Wer Leistung for­dert, muss den Menschen Sinn und Wertschät­zung bieten! Wo dies der Fall ist, sind die Mitarbeiten­den in der Lage und gewillt, über sich selber hinaus zu wachsen und ihr Bestes zu geben. Dies ist für sie ein Grund zum Glücklichsein, und so kann sich das Glück auch einstellen bzw. erfolgen.

Sinn finden Menschen in ihrem Tun und Handeln dann, wenn es nicht (eigennütziger) Selbstzweck ist, sondern wenn sie sich in den Dienst anderer Menschen – Kunden, Mitarbeitende, Vorgesetzte, die eigenen Kinder, die Partnerin, der Partner etc. – stellen oder wenn sie Aufgaben erfüllen können, die für einen grösseren Kreis von Menschen wichtig sind. Auf diese Weise erfahren Menschen, dass sie „gut für jemand“ oder „gut für etwas“ sind, dass sie als Individuum anerkannt werden und einen Platz in der Welt haben.

 

Was Unternehmen nützt, nützt der Gesellschaft und umgekehrt

Ein weiterer wichtiger konzeptioneller Schritt ist der Gedanke der Balance zwischen ökonomischer Wert- und gesellschaftlicher Werteschöpfung und ihrer synergetischen Beziehung: Je mehr sich Un­ter­nehmen ihrer­seits in den Dienst von Kunden und Gesellschaft stellen (statt bloss eigennützige Ziele wie etwa die Gewinnmaximierung zu verfolgen), desto mehr erweitern sie den Sinnhorizont der Mit­arbeitenden – und entsprechend verstärkt sich ihre Motivation: Sie erkennen, dass sie dank ihres Unternehmens für Kunden und Gesellschaft Positi­ves bewirken, unsere gemeinsame Welt aktiv und mitverantwortlich mitgestalten können. Menschliche Arbeit erfährt auf diese Weise eine fundamen­tale Rehumanisie­rung, und entsprechend steigt die Leistungsfähigkeit der Unternehmen: „Meine Ziele, deine Ziele, Firmenziele – endlich stimmt die Gleichung!“ (Gertrud Höhler).

Der zweite wichtige Aspekt einer synergetischen Balance zwischen ökonomischer Wert- und gesell­schaftlicher Werte­schöpfung: Es macht für Unternehmen weit über die Motivationsfrage hinaus ökonomisch Sinn, ihre Geschäftstätigkeit so zu gestalten, dass sie damit auch einen Beitrag zum Wohl derjenigen Gesell­schaften leisten, in denen sie tätig sind: Die Kooperation mit Bildungsinstitutionen oder eigene Aus­bildungsangebote bedeutet qualifizierte Arbeitskräfte; eine Beschäftigungspolitik, welche Entlassun­gen nur als ultima ratio versteht und nicht bloss als Mittel der kurzfristigen Kosten­reduktion, bewahrt Know how und die Loyalität der Mitarbeitenden und oft auch diejenige der Kun­den; fair entlohnte Bürger mit positiven Zukunftserwartungen sind gute Kunden; Lieferanten, denen es gut geht und die über viel Know how verfügen, liefern qualitativ hochstehende Produkte und sind verlässlich; gute direkte Beziehungen zu Rohstofflieferanten machen unabhängig von Spekulations­blasen; eine kluge Beschaffungs- oder Standortpolitik reduziert die Transportkosten und schont die Umwelt; eine res­ourcenschonende Produktion, Verpackungstechnologie und Lagerung verringern auf die Dauer ebenfalls die Kosten und nützen der Umwelt; eine intakte Umwelt ist nicht nur im Inte­resse von Kun­den, Mitarbeitenden und ihren Angehörigen, sie ist auch die Quelle lebenswichtiger Ressourcen für viele Unternehmen. Auf der Grundlage dieses Ansatzes finden Unternehmen viele Möglichkeiten zu ihrer Differenzierung im Markt.

Drittens geniessen gesellschaftlich verantwortliche Unternehmen eine hohe Reputation und das Vertrauen und die Loyalität von Kunden, Mitarbeitenden, Anteilseignern Medien, Öffentlichkeit, Kre­ditgebern, Be­hörden und Politik – alles Res­sourcen, welche Unternehmen ebenfalls zu lang anhal­tender Prosperi­tät verhelfen und welche eigennutzenorientierten Firmen unzugänglich bleiben.

Ein interessantes Beispiel bietet das Unternehmen Ricola: Die Kräuter für die in der ganzen Welt bekannten Bonbons stammen aus biolo­gi­schem Anbau – Ricola tut etwas für eine intakte Umwelt und leistet damit  etwas substanziell Positives für unsere Gesell­schaft. Dank ebendiesem biologischen Anbau sind die Bonbons besonders aromatisch, und die Kun­den sind bereit, gutes Geld für ihren Genuss zu bezahlen – Ricola hat eine starke Position im Markt. Der Beitrag an eine intakte Umwelt motiviert und bindet nicht nur die Mitarbeitenden, gleichzeitig geniesst Ricola deswegen hohe gesellschaftliche Reputa­tion.

Unternehmen dieser Art werden durch die Gesellschaft reichlich belohnt: Sie sind als Arbeitgeber sehr gefragt – sie können unter den besten Mitar­beitenden auswählen, sie geniessen dank eines guten Rufes viel Vertrauen bei Kreditgebern und Behörden, aber auch in der Öffentlichkeit (so wurde z.B. der VR-Präsident von Ricola 2011 mit dem Swiss Award geehrt – nur eine von verschiedenen Aus­zeichnungen für dieses Unternehmen), die Kunden sind loyal, die Marke stark und ertragskräftig und die Mitarbeiten­den bereit, für ihr Unternehmen und seine Kunden ihr Bestes zu geben.

 

Unternehmen und Gesellschaft – in der langen Frist eine Schicksalsgemeinschaft

Der Zustand von Unternehmen ist auf Dauer vom Zustand der Gesellschaft nicht zu trennen – es macht für Unternehmen Sinn, sich für das Wohlergehen derjenigen Gesellschaften, in denen sie ope­rieren, zu engagieren, letztlich auch in ihrem ganz eigenen Interesse – aber nicht im Zeichen der Ei­gennutzenmaximierung: Die freie Marktwirtschaft muss und kann sich jenseits der Eigennützigkeit neu definieren – in der synergetischen Balance von ökonomischer Wert- und gesellschaftlicher Wer­teschöpfung; dies zum Nutzen von Kunden, Mitarbeitenden, Gesellschaft und Anteilseignern.

 

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Der homo oeconomicus – dürrer als Ötzi

Dr.rer.pol. Heinrich Anker

Im Moment suchen Ökonomen und Politiker nach der zukünftigen Architektur des globalen Finanzsy­stems. Und im Bereich der Managementinstrumente, Strategieentwicklungen und Controllingsysteme jagt eine Modeströmung die nächste: Im Kampf um Wettbe­werbsvorteile kann nichts neu und aktuell genug sein.

Es ist nicht nachzuvollziehen, dass gleichzeitig viele Entscheidungsträger und Leh­rende in Wirtschaft und Politik bei der Frage, was die Menschen in der Wirtschafts­welt motiviert, auf dem Stand des 19. Jahrhunderts argumentieren: Sie gehen heute noch davon aus, die ultimative Motivation des Menschen sei sein egoistisches Streben nach dem grösstmöglichen persönlichen Nutzen.
Diese gut 150 Jahre alte utilitaristische Motivationstheorie ist auch heute noch das Fundament der neoliberalen Wirtschaftslehre. Dies betrifft uns alle:
•Diese Motivationstheorie ist die Grundlage jenes Anreizsystems, welches die Welt­wirtschaft in die heutige Krise gestürzt hat.
•Insofern als das Eigennutzenstreben in Lehre und Forschung weiterhin als das massgebliche Motivationskonzept gilt, trägt die Lösung der heutigen Krise schon den Kern der nächsten in sich.

Versuche, dieses veraltete Kernstück der eigennützigen neoliberalen Ökonomie zu modernisieren, brachten bisher wenig:
•Die Glücksforschung geht nach wie vor vom Eigennutzenstreben aus.
•Die experimentelle Wirtschaftspsychologie liefert zwar interessante, aber nur für spezifische Entscheidungssituationen gültige Resultate.
•Neuerliche Versuche, menschliches Verhalten im Rückgriff auf Naturphänomene wie z.B. Fischschwärme zu erklären, tragen nichts zum Verständnis und zur Steue­rung menschlichen Denkens und Handelns in der Wirtschaft bei.

Der Homo oeconomicus hat (zu) vieles verschlafen

Die wichtigsten Protagonisten des Utilitarismus in der Ökonomie waren John Stuart Mill und Jeremy Bentham. Ihre Zeit, das 19. Jahrhundert, war vom festen Glauben beseelt, anhand von Naturgesetzen in der Tradition der newtonschen Mechanik lies­sen sich auch alle gesellschaftlichen Phänomene erklären und prognostizieren, also auch das Wirtschaftshandeln. Die epochalen Umbrüche in den Wissenschaften und in der Philosophie, die Anfang des 20. Jahrhunderts einsetzten, sind spurlos am Neoliberalismus vorübergegangen. Sein Mitte des 19. Jahrhunderts zur Welt gekom­mener eigennütziger Homo oeconomicus hat nichts mitbekommen von:
•der Relativitätstheorie, welche zeigt, dass die Welt aufgrund der gegenseitigen Ab­hängigkeit von Raum und Zeit viel komplexer ist, als man es sich in der Welt der newtonschen Mechanik je vorstellen konnte;
•der Quantentheorie, gemäss welcher es gar keine individuellen Objekte mit festen Eigenschaften gibt;
•der Phänomenologie als Philosophie, welche darauf hinweist, dass sich menschliche Erfahrung nicht auf das sinnlich Wahrnehmbare beschränkt, dass vielmehr auch die geistige Dimension des Menschen erfahrbar ist;
•der Existenzphilosophie, welche die Freiheit des Individuums im Fokus hat, aber ebenso seine Verantwortung;
•der philosophischen Anthropologie, nach welcher der Mensch im Gegensatz zum Tier nicht völlig von der Natur umschlossen, sondern der Welt und damit auch dem Du gegenüber offen ist;
•der Philosophie Heideggers in ihrer Auseinandersetzung mit Sein und Sinn.

Was der nur auf sich selber fixierte Homo oeconomicus deshalb nicht weiss: Der Mensch ist nicht nur ein von seinem persönlichen instinkt- und affektbedingten Ei­gennutzenstreben getriebenes Atom unter Myriaden anderer, nicht nur Naturwesen, sondern er:
•lebt in einer komplexen, nicht allein durch Naturgesetzmässigkeiten fassbaren Welt;
•entwickelt im Austausch mit und in der Abgrenzung gegenüber seiner Um- und Mitwelt eine persönliche Identität;
•ist seinen Instinkten und psychischen Impulsen nicht vollständig unterworfen, son­dern kann als geistbegabtes Wesen zu sich selber und zu seinen eigennützigen Re­gungen Stellung nehmen und ihnen entgegentreten;
•ist als weltoffenes und auch geistiges Wesen in der Lage, sich in die Schuhe der an­dern zu stellen und deren Bedürfnisse in sein Denken und Handeln einzubeziehen;
•fragt nach dem Sinn des Daseins jenseits von «Ich konsumiere, also bin ich».

Aus heutiger Zeit betrachtet, ist der Homo oeconomicus der neoliberalen Wirt­schaftslehre so alt und dürr wie Ötzi – und erst noch mit einem gravierenden Ge­burtsfehler: Der Utilitarismus unterstellt den Menschen als ultimatives Motiv das Streben nach dem Eigennutzen bzw. nach dem persönlichen Glück. Mill weist in sei­ner Autobiografie selber darauf hin: «Frage dich selber, ob du glücklich bist, und du hörst auf, glücklich zu sein!» – Je verbissener der Homo oeconomicus seinem eige­nen Glück nachjagt, desto schneller rennt es ihm davon!

«Wer Leistung will, muss Sinn bieten.»

Bevor Babys geboren werden, flüstert ihnen ein Engel ins Ohr: «Jetzt verrate ich dir noch, wie du deine Eltern richtig fertigmachen kannst: Frage sie so oft wie möglich ,Warum?‘!» Hinter der Frage «Warum?» steht das Bedürfnis nach Sinn. Interessan­terweise lernen Kinder dieses Fragen nicht von ihren Eltern, sondern es erwacht und regt sich in ihnen selbst.

Das menschliche Bedürfnis nach Sinn steht nicht nur am Anfang der Entwicklung des Individuums – das «Warum?» und «Wozu?» steht auch am Anfang der Mensch­heitsgeschichte: Als sich der Mensch aus der vollständigen Steuerung durch seine natürlichen Instinkte und Triebe herauslöste und sich seiner selbst bewusst wurde, traf es ihn mit voller Wucht: «Woher komme ich?» «Warum und wozu bin ich da?» «Warum muss ich sterben?»

Dieses Bedürfnis nach Sinn ist ein menschliches Urbedürfnis. Die Kehrseite der Me­daille ist eine entsprechend starke Motivation, die aus der Einsicht in den Sinn unse­res Tuns und Handelns entsteht. Walter Böckmann, einst Manager eines deutschen Grossverlags: «Wer Leistung will, muss Sinn bieten!»

Spannung zwischen Individuum und grösserem Ganzen.

Jeder Mensch hat eine einmalige Stellung in der Welt und deswegen einen ganz indi­viduellen Blick auf sie. Der Sinn des Handelns ist deshalb für jeden Menschen ein ganz eigener. Gleichzeitig aber empfinden wir unser Handeln als Individuen nur dann als sinnvoll, wenn wir es in einen grösseren Kontext einordnen können: Der kommentarlose Auftrag an uns, irgendwo in der Landschaft eine Mauer einer be­stimmten Länge, Breite und Höhe zu errichten, macht für uns wenig Sinn. Den Auf­trag hingegen, das Eingangsportal einer Kathedrale zu mauern, erfahren wir als sinn­voll – er steht in einem grösseren Kontext, er besitzt ein Wozu.

Dies ist für die Ökonomie äusserst bedeutsam: Sinn ist einerseits immer an den ein­zelnen Mitarbeitenden gebunden. Anderseits nimmt Sinn den Mitarbeitenden im Ge­gensatz zum blossen Eigennutzenstreben insofern in die Pflicht, als Sinn sich zugleich nur erfüllen lässt in der Ausrichtung auf den grösseren Kontext, d.h. auf das Team, dieses auf die Abteilung, diese auf die Unternehmung und diese auf die Kunden sowie die Mit- und Umwelt, in die sie eingebettet ist.
Je besser der kommunikative Austausch in einer Unternehmung funktioniert, desto mehr dieser Sinnstufen erschliessen sich den Mitarbeitenden. Entsprechend positiv ist die Wirkung auf ihre Leistungsbereitschaft. Effizientes wirtschaftliches Handeln ist kein eigennütziger Krieg jeder gegen jeden.
«Mit Sinn zum Gewinn.»

Für die sinnzentrierte Selbstmotivation steht besonders das Werk von Viktor Frankl (1905–1997). Er ist nach Freud und Adler der modernste der Grossen der Wiener Psychologieschule. Einen verwandten Ansatz finden wir in der Psychosynthese nach Assagioli/Ferrucci.

Sinnzentrierte Selbstmotivation mobilisiert Kräfte und Kreativität, welche die neoli­berale Wirtschaftslehre komplett brachliegen lässt: Fachkreise schätzen, dass die Mitarbeitenden unter einem utilitaristisch-neoliberalen Regime bloss 30 bis 50 Pro­zent ihres Potenzials in ihre Arbeit einbringen (können) – eine immense Ressourcen­verschleuderung, ganz abgesehen von der Verkennung des Menschen als Wesen mit einem tiefen Bedürfnis nach Sinn, nach Antwort auf das Warum und Wozu seines Tuns. Böckmann im Rückgriff auf Frankl: «Mit Sinn zum Gewinn!» – für Menschen, Unternehmen und Volkswirtschaft.

Diese Betrachtungen zum Thema Motivationstheorie sind auf einer andern Ebene anzusiedeln als die Neurobiologie. Dennoch ist äusserst spannend, dass Erkenntnisse renommierter Vertreter dieses Fachs wie Joachim Bauers und Gerald Hüthers im Einklang mit der sinnzentrierten Motivationstheorie Frankls stehen: Unser Gehirn belohnt Kooperation, und es reagiert positiv auf Anerkennung, die uns zuteil wird – die zeitgenössische Forschung spricht eine ganz andere Sprache als der Utilitarismus des 19. Jahrhunderts.

Dafür, dass die Einzelnen nicht bloss sich selbst genügende Atome sind, sprechen weitere Erkenntnisse Bauers: Wir Menschen sind fähig zur Empathie (Stichwort: Spiegelneuronen) – wie sonst könnte unter Mitarbeitenden produktive Kooperation und für die Kunden echter Nutzen entstehen?

Die Dimension des Sinnes eröffnet den Raum der menschlichen Kreativität, Innova­tion und Evolution – in der Kultur, in der Wirtschaft wie in den Wissenschaften. Es gibt auch in der Wirtschaft keinen unerschöpflicheren Faktor von Wachstum und in­novativer Anpassung an die sich verändernde Welt und Umwelt als die menschliche Kreativität.
Den Blick verstellt

Die Fixierung auf den eigenen Nutzen und dessen Maximierung verstellt dem eigen­nützigen «Menschen» des Standardmodells der neoliberalen Wirtschaftslehre den Blick auf die Welt, d.h. auf das sinnstiftende und zugleich motivierende grössere Ganze. Damit entziehen sich seinem Blick auch die Konsequenzen seines (Wirt­schafts-) Handelns: Der Homo oeconomicus des Neoliberalismus kennt keine Ge­schichte und ist demnach auch nicht lernfähig. Die Zeit wäre wohl wieder einmal reif für den Ausbruch aus einer selbst verschuldeten Gefangenschaft.

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Abzocken beginnt bei uns selbst

Publiziert in: Tageszeitung DER BUND, 3. Januar 2011, Seite 8

Copyright Dr.rer.pol. Heinrich Anker, Lyss

Das Denken in Systemen verstellt den Blick für individuelle Freiheit und Verantwortung

Viele Vertreter von Wirtschaft und Wirtschaftswissenschaften betrachten das Finanzsystem als eine Maschine, die so rasch wie möglich zu flicken sei. Wie ratlos man hinsichtlich dieser Repa­ratur jedoch ist, zeigt sich daran, dass die einen die Lösung von der Politik – und nicht in der Wirt­schaft selber – erwarten, während die Vertreter der neoliberalen Wirtschaftsverfassung da­gegen halten, es sei ja gerade die Politik, welche die Wirtschaftsmaschine in ihrem Funktionie­ren beeinträchtigt habe… Beide Denkansätze führen an nachhaltigen Lösungen vorbei: Sie ver­stehen die Wirtschaft bloss als Ma­schine, d.h. als System. Systeme sind jedoch eine anonyme Grösse: Die Individuen und ihre Freiheit und Verantwortung kommen in der System-Perspektive nicht zum Tragen. Systeme sind bloss Abstraktionen – konkret sind nur die Men­schen, welche miteinander auf ein ganz bestimmtes Ziel hin interagieren. Wer das Finanzsystem reformieren will, muss deshalb bei den Menschen, ihrer Freiheit und Verantwortung, bei ihrem Denken und Handeln anset­zen. Peter F. Drucker hat dies klar ausgedrückt: „Märkte sind nicht das Werk von Gott, der Natur oder ökonomischer Kräfte, sondern dasjenige von Geschäftsleuten.”

„Börselen“ ist nicht Lotto-Spielen!

Und es gibt viel mehr „Geschäftsleute“, als man denkt: 2008 waren 20% der Bevölkerung in der Schweiz im Besitz von Aktien, und „Börselen“ ist zumindest bis zum Crash 2008, ähnlich wie Lot­tospielen, immer mehr zum Volkssport geworden. Längst nicht alle Akteure sind sich dabei be­wusst, welche Verantwor­tung und welche Konsequenzen sich mit dem Erwerb von Aktien, d.h. Anteilen von Unterneh­men, verbinden: dafür fehlt vielen unter uns der Blick, d.h. das Wis­sen und deswe­gen oft auch die Sensibilität.

Eigennutzenmaximierung: Die Konsequenzen unseres Handelns bleiben ausgeblendet

Dies gilt ebenso für viele von uns als Konsumenten: Nach neoliberaler Lesart müssen wir nur an unseren ganz per­sönlichen Nutzen denken, die „unsichtbare Hand“ produziert dann daraus den grössten Nutzen für die grösste Zahl von Menschen, ohne dass wir uns darum zu kümmern ha­ben. Und tatsächlich: Wie oft denken wir in der Freude über ein „Schnäppchen“ an diejenigen, welche da­bei drauflegen? Was bleibt z.B. für das Zimmermäd­chen im Hotel in Gre­nada noch übrig, wenn wir für deutlich unter 1’000 Franken eine einwöchige Südspanienrund­reise mit Flug, Unter­kunft in guten Hotels und allen Transporten buchen können? Welche Ver­armung unserer Fluren und Landschaften nehmen wir in Kauf, um ausländische Agrarprodukte noch ein paar Prozente billi­ger einzukaufen – immer im unhinterfragten Zeichen von „billiger ist mehr und mehr ist bes­ser“? Warum wird kaum jemand hellhörig, wenn Peter Brabeck darauf hinweist, dass die Her­stellung eines einzigen Liters Bio-Ethanol mehr als 4’000 Liter Wasser verschlingt? Und wenn man sich ein­mal fragt, was bei den heutigen Ananas-Preisen für die Pflücker in den Plan­tagen zum Leben noch übrigbleibt, wird uns vielleicht bewusst, dass Geiz nicht immer „geil“ ist.

Dies ist nicht im Entferntesten eine Moralpredigt, diese Beispiele sollen bloss veranschaulichen, dass das heutige, auf die Maximierung des Eigennutzens fixierte Wirtschaftskonzept uns den Blick auf die Konsequenzen unseres Handels und damit auf unsere persönliche Mitver­antwor­tung verstellt und uns letztlich selber zu Eigen­nutzenmaximierern werden lässt, dem Prinzip nach nicht unähnlich den vielgescholtenen Abzockern – wir sind Teil der Maschine, auch wenn wir dies eigentlich gar nicht wollen. Eine Schlussfolgerung: Solange nur ge­gen die Ab­zocker ins Feld gezogen wird, ohne dass wir unser eigenes, persönliches Wirt­schaftsdenken und -handeln hinsichtlich unserer Freiheit und Verantwortung kritisch reflektieren und an neuen Erkenntnissen orientieren, wird sich in unserer Finanz- und Wirt­schaftswelt nichts dauerhaft zum Besseren wenden.

Für die Eigennutzenmaximierung bezahlen wir einen hohen Preis

Wir sind jedoch nicht nur Nutzniesser dieses eigennützigen Wirtschaftssystems, sondern wir be­zahlen auch dafür – häufig wiederum, ohne dass uns dies richtig bewusst ist. Als Kunden sind wir nicht nur die nach ihrem persönlichen Vorteil strebenden „Täter“, sondern wir sind gleichzei­tig im­mer auch „Opfer“ der Nutzenmaximierung: Auf Kosten von uns als Kunden wird – immer in der Logik des neoliberalen Wirt­schaftskonzepts – die Leistung im Streben nach dem „schnellen Geld“ so weit wie möglich minimiert, z.B. bei der Lebensdauer von Erzeugnissen, beim Kunden­dienst, bei der Ku­lanz, der Produkthaftung, der Umwelt­verträglichkeit etc., und oft genug ver­bünden sich Unter­nehmen auf Kosten der Kunden zu Kartellen, um ihre Gewinnmar­gen zu er­höhen, ohne mehr Leis­tung zu erbringen. Es ist eine „neoliberale Nebel­petarde“, wenn behaup­tet wird, das eigennüt­zige Gewinnstreben der Unternehmen komme immer den Konsumenten zugute.

Die Fixierung auf den Konsum – in Wirtschaftskrisen immer als „Bürgerpflicht“ dekla­riert – for­dert auch auf andere Art einen hohen Preis von uns: Je mehr wir uns auf den Konsum fixieren, desto mehr entwerten wir die Arbeit, die wir für dieses Konsumieren erbringen müssen: Sie er­scheint bloss noch als Mittel zum Zweck des Konsums und verliert ihren Ei­genwert als Mög­lich­keit der individuellen Selbstgestaltung. So antworten z.B. immer mehr Junge (d.h. unsere Kin­der), wenn man sie nach ihren Berufswünschen fragt, mit „reich werden“ oder „berühmt werden“, und immer häufi­ger tönt es: „Arbeiten geht man, um Geld zu verdienen, das Leben beginnt erst nach der Arbeit!“ Solche Beziehungslosigkeit entleert die Arbeit ihres Wertes, ihres Sinns und folglich ih­rer Moti­vationskraft – aus einer solchen Haltung heraus werfen wir einen Drittel unse­res (endlichen) Lebens schlicht zum Fenster hinaus!

Die Eigennutzenmaximierung frisst ihre Kinder

Letztendlich wird es auch der „eigennutzenmaximieren­den Fraktion“ dämmern: In ihrem System verliert die Arbeit ihren Wert als Möglichkeit der Teilhabe an der Mitgestaltung der Welt und da­durch der Selbstgestaltung in Freiheit und Verant­wortung immer mehr – die Arbeitsmotivation und damit die Leistungsfä­higkeit der entsprechen­den Unter­nehmen sowie die Loyalität zu ihnen sin­ken entsprechend. Die Eigennutzen­maximierung, die Orientie­rung am kurzfristigen Gewinn wird für diese Unterneh­men zu ei­nem immer gravierende­ren Handicap im Wettbewerb – ihre Leistungsfähigkeit sinkt mehr und mehr. Wer dem Erfolg als Selbst­zweck nachjagt, dem rennt er davon. Die Zukunft gehört dem Primat der Leistung auf der Grund­lage von Freiheit und Verant­wortung aller am Wirtschafts-Le­ben Beteilig­ten.

Der überdurchschnittliche Erfolg von Familienunternehmen, vieler KMUs, aber auch zahlreicher kleiner und grosser Pub­likumsgesellschaften in der ganzen Welt zeigt seit Jahren und Jahr­zehnten, dass der Weg zum wirt­schaftlichen Gedeihen nicht über die Maximie­rung des Ei­gen­nutzens führt, sondern dass dieje­nigen Unternehmen langfristig die erfolgreicheren und er­trags­stärkeren sind, welche zuerst an ihre Verantwortung gegenüber den Kunden, den Mitar­beiten­den, der Gesellschaft und der Umwelt denken und diesbezüglich das Optimum leisten. Ihr Erfolg er-folgt dann, ganz wie der Name es sagt, als Resultat der vorher erbrachten Leistungen – ganz nach der altbewährten Weisheit „Ohne Fleiss kein Preis!“ Mit dem Finger auf die Abzocker zu zeigen bzw. sie per Gesetz zurückzupfeifen, bringt allein noch nicht viel – wir sind alle Teil des Systems und wir sind alle gefordert, einen aktiven Beitrag zu seinem Wandel zu leisten.

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