Befreit Prometheus! Oder: Mit der Balanced Valuecard zu einer menschenfreundlichen und leistungsfördernden Unternehmenskultur

Befreit Prometheus und die Balanced Valuecard

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Wer Leistung fordert, muss den Menschen Sinn und Wertschätzung bieten

Bieler Tagblatt, Beilage Wirtschaft & Konjunktur, Mittwoch, 29. Mai, 2013

 

Jahr für Jahr wendet die Unternehmenswelt immense Summen auf, um wichtige Entscheide abzusichern: Marktforschung, Pilottests, wissenschaftliche Gutachten, externe Beratungen, Controllings jeder Art, ja selbst Horoskope. Der wichtigste Erfolgsfaktor überhaupt, die Mitarbeitenden als Quelle der Leistungen und der daraus erfolgenden Unternehmenserträge, sind demgegenüber in vielen Unternehmen ein «blinder Fleck».

Zum Auftakt von Seminaren mit HR- und andern Führungsverantwortlichen stelle ich regelmässige die Frage: «Hat sich die Geschäftsleitung Ihres Unternehmens schon einmal mit der Frage auseinander gesetzt, was die Mitarbeitenden motiviert, woraus sie bei ihrer Arbeit ihre Kraft schöpfen? Gibt es diesbezüglich in Ihrer Firma ein gemeinsames Verständnis?» Wenn es hoch kommt, bejahen zehn Prozent der Seminarteilnehmer diese Frage.

Aufgrund vieler Gespräche mit Verantwortlichen höherer Führungsstufen zeichnete sich  ein recht deutlicher Trend ab, wie die Mitarbeitenden gesehen werden: Mehrheitlich werden ihnen primär egoistische, eigennützige, «darwinistische» Motive zugeschrieben. Es handelt sich dabei oft um Versatzstücke psychologischer und biologischer Theorien aus dem 19. Jahrhundert. Ein Extrembeispiel lautete: «Die Menschen sind wie Tiere – eigennützig und erst noch intelligent!»

Ein kleinerer Teil Führungsverantwortlicher schreibt den Mitarbeitenden nicht nur egoistische, sondern auch an Mitmenschen orientierte Motive zu, und ein noch kleinerer Teil geht davon aus, die Menschen beziehungsweise die Mitarbeitenden seien (im moralischen Sinne) grundsätzlich «gut». Den meisten dieser Aussagen ist gemein, dass sich die Führungskräfte dabei auf ihr «Bauchgefühl» oder subjektive Erfahrungen berufen, nicht auf gesicherte oder zumindest kritisch hinterfragte Befunde – ein doch eher erstaunliches Faktum in einer immer stärker durchrationalisierten Unternehmenswelt.

 

Der Pygmalion-Effekt

Diese Beobachtungen sind nicht repräsentativ und auch in keiner Weise als «Schelte» gedacht. Der Punkt ist folgender: Solche Beobachtungen sind von Bedeutung, weil sie für jede einzelne Führungskraft und für jedes einzelne Unternehmen höchst folgenreich sein können.  Mit der Wahl eines bestimmten Menschenbildes respektive einer bestimmten Motivationstheorie treffen Führungsverantwortliche einen Vorentscheid, der ihnen in seiner ganzen Tragweite wohl nicht immer klar bewusst ist. Edgar Schein beschreibt dies so: «Führungsverantwortliche, welche davon ausgehen, die Menschen seien grundsätzlich faul und passiv und interessierten sich nicht für das Unternehmen, sondern bloss für ihre eigenen Angelegenheiten, bringen Unternehmen hervor, welche zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen werden. Solche Führungsverantwortliche erziehen ihre Mitarbeitenden zur Faulheit und zur Eigennützigkeit. Diese Sachverhalte stellen sie dann als Beweis für ihre ursprünglichen Annahmen über die menschliche Natur dar. Solche daraus entstehenden kontrollorientierten Organisationen mögen sich in stabilen Lagen am Leben halten oder sogar vorwärts kommen, sobald ihr Umfeld jedoch turbulenter wird, gehen sie unter.»

Anna Maria Pircher-Friedrich generalisiert diesen Mechanismus: «Sie konditionieren die Menschen durch Ihre Ansichten, Mentalmodelle, durch das Bild, das Sie von ihnen haben (…).» Offenbar spielt der so genannte Pygmalion-Effekt auch in der Unternehmenswelt. Ursprünglich besagt dieser, dass ein und derselbe Schüler einen signifikant höheren IQ entwickelt, je nachdem, ob die Lehrkraft ihm a priori ein hohes oder ein geringes Lernpotenzial zuschreibt. Wenn Führungskräfte zum Erfolg kommen wollen, schreiben sie ihren Mitarbeitenden Erfolgspotenziale zu und lassen diese sich entwickeln.

 

Vom Bild zur Motivation

Das Bild, das sich Führungsverantwortliche von ihren Mitarbeitenden machen, wirkt sich unter anderem via die direkte Führungsbeziehung und via die Organisation des Unternehmens auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und letztlich des Unternehmens aus.

Unternehmen, in denen implizit oder explizit davon ausgegangen wird, die Menschen seien primär eigennützig, werden geprägt von einer Kultur des gegenseitigen Misstrauens – ihre Unternehmensstruktur tendiert in Richtung Kommando und Kontrolle (zwecks Disziplinierung der Eigennützigkeit). Das Unternehmen wird wie ein Mechanismus gesehen, als eine Maschine, als ein komplexes Räderwerk. Für ein solches wäre es eine Bedrohung, wenn die Mitarbeitenden ihre kreativen Potenziale mehr oder weniger frei entwickelten. Die Unternehmensleitung ist unter diesen Bedingungen die einzige Instanz, die «weiss, wie es geht» – sie hortet die Information und das Know how; die Gefahr ist gross, dass unter diesen Voraussetzungen Innovations- und Anpassungsprozesse misslingen, besonders in der heutigen Zeit immer dynamischeren Wandels und einer zunehmend komplexeren Wirtschaftswelt.

Auf der Motivationsebene passiert zugleich Folgendes: Je weniger die Mitarbeitenden ihre wahren Potenziale entfalten können, je mehr sie als vermeintlich eigennützige Wesen vorwiegend via materielle Anreize und quantitative Vorgaben geführt werden, desto eher gerät der tiefere Sinn ihrer Arbeit aus ihrem Blickfeld – sie verliert ihren Eigenwert und wird bloss noch Mittel zum Zweck.

Es ist kein Wunder, dass aufgrund solcher Erfahrungen gerade von jungen Menschen immer wieder zu vernehmen ist: «Arbeiten gehe ich nur, weil ich muss – das echte Leben beginnt nach der Arbeit!» Dies ist nicht nur für diese Menschen und ihre brach liegenden Potenziale eine Katastrophe, sondern auch für die Unternehmen.

 

Selbst- und Lebenswert

Der andere Zugang zu den Mitarbeitenden lautet: Menschen sind grundsätzlich fähig und gewillt, mit Freiheiten, die ihnen gewährt werden, verantwortungsvoll umzugehen – kurz: Menschen sind nicht bloss «Eigennützlinge», sondern in der Lage und gewillt, sich für Aufgaben einzusetzen, die grösser sind als sie selber (die also nicht bloss Selbstzweck sind), oder sich andern Menschen zuzuwenden und deren Interessen wahrzunehmen.

Dahinter stehen zwei grundlegende Bedürfnisse der Menschen: Die Einsicht in den Sinn ihres Tuns  und ihrer Aufgaben und die Erfahrung, als Mensch wertgeschätzt zu werden. Stellen Sie sich vor, Sie erwachen eines Tages und es durchführe Sie: «Ich sehe keinen Sinn in meiner Arbeit und in meinem Leben, und es wartet auch niemand auf mich!» Hängen Sie diesen Gedanken nicht zu lange nach, Sie spüren körperlich, wie die Energie aus Ihnen wegfliesst! Stellen Sie sich demgegenüber vor: «Toll, auch heute wartet jemand auf mich, meine Arbeit ist für andere Menschen wichtig und wertvoll, ich bin bedeutsam für sie!» oder: «Schön, dass ich in einem Unternehmen arbeiten kann, das mir erlaubt, für unsere Kunden das Beste zu geben – ich kann etwas Positives bewirken!»

In diesem Wissen kann unsere Arbeit zu einer Quelle des Selbst-Wertes und der eigenen «Lebenswertigkeit» werden – Grund zur Freude und Begeisterung. Die Erfahrungen von Sinn und Wertschätzung beflügeln sich gegenseitig, und letztlich sind sie eine Quelle unseres Vertrauens, «einen Platz in dieser Welt zu haben» und nicht nur zufällig – ohne irgendeine Aufgabe, ohne einen tieferen Sinn – hier zu sein, um es einmal «philosophisch» auszudrücken.

Vor diesem Hintergrund braucht es auf der Ebene der Motivation gar nicht mehr, damit die Mitarbeitenden ihre Potenziale – und damit sich selber als Menschen entfalten, an Herausforderungen wachsen können und psychisch in der Lage und geistig gewillt sind, ihr Bestes zu geben. Die «Formel» lautet: «Wer Leistung fordert, muss den Mitarbeitenden Sinn und Wertschätzung bieten!» (Schön, wenn dies auch die Gewerkschaften zur Kenntnis nähmen.)

In solchen Unternehmen besteht auch ein gutes Fundament für eine so genannte 6-f-Organisation: Solche sind fit, fast (schnell), flexibel, fokussiert (auf die Leistung am Markt), freundlich (gegenüber den Kunden) und fulfilling (erfüllend für die Mitarbeitenden). Entsprechend hoch sind die Innovations- und Anpassungsfähigkeit solcher Unternehmen und ihre Überlebenschancen.

Das Bild von den Mitarbeitenden, welches in einem Unternehmen vorherrscht, wirkt sich auf deren Leistungswillen und Leistungsfähigkeit aus, diese wiederum hat Auswirkungen auf die Fehlzeiten und Krankenstände, die Produktivität, die Verweildauer guter Arbeitskräfte im Unternehmen, die Ausstrahlungskraft für hochqualifizierte neue Mitarbeitende und die Qualität der Kundenbeziehungen. Jim Heskett spricht in seinem Werk «The Culture Cycle» vorsichtig von Ertragsunterschieden von acht Prozent in Abhängigkeit von der Kultur bzw. vom Umgang mit den Mitarbeitenden – sie können entscheidend sein für das Leben oder den Tod von Unternehmen.

 

Ethik bringt Erfolg

Das Bild des grundsätzlich zu Freiheit und Verantwortung fähigen Menschen ist nicht blosses Wunschdenken auf rosa Wölklein schwebender Illusionäre: Das Spannende an unserer heutigen Zeit ist, dass die Psychologie, die Anthropologie, die Gehirnforschung, aber auch die Evolutionsbiologie und die Verhaltensökonomie immer mehr Belege dafür liefern, dass das aus dem 19. Jahrhundert stammende Bild des primär eigennützigen, «darwinistischen» Menschen falsch ist, dass die Erfahrung von Sinn und Wertschätzung hingegen zu den fundamentalsten menschlichen Bedürfnissen gehört – sie zählt zu den Wesensmerkmalen des Menschseins schlechthin. Erst dann, wenn diese grundlegenden Bedürfnisse frustriert sind, erst dann, wenn die Menschen beziehungsweise Mitarbeitenden in dem, was sie tun, keinen Sinn mehr erkennen können, wenn das, was sie tun, nicht mehr eine Quelle der Wertschätzung und des Selbstwerts ist, entwickeln sie sich zu Eigennutzenmaximierern.

Wenn wir davon ausgehen, dass das Bedürfnis nach Sinn und Wertschätzung zu den Wesensmerkmalen des Menschen schlechthin zählt, steht das Prinzip «Wer Leistung fordert, muss den Mitarbeitenden Sinn und Wertschätzung bieten» nicht primär unter dem Stern der Motivation, der Leistungsfä-higkeit der Mitarbeitenden und der Leistungskraft der Unternehmen – den Menschen entsprechende Entfaltungsmöglichkeiten zu bieten, ist allem voran eine grundlegend unternehmensethische Frage. Daraus erwächst die Hoffnung für die Zukunft: Ethik und Unternehmenserfolg stehen nicht im Widerspruch zueinander, vielmehr ist das eine ohne das andere gar nicht möglich.

Je nachdem, wie Führungskräfte über ihre Mitarbeitenden denken, je nachdem, wie sie ihre Mitarbeitenden sehen und führen – in der langen Frist machen sie sich selber zum Schmied ihres Glücks. Viele Führungskräfte halten sich daran, viele mit Erfolg. Aus verschiedenen Gründen ist dies jedoch bis dato nicht Allgemeingut geworden – nun scheint die Zeit reif.

 

Vgl. Anker, Heinrich, Ko-Evolution versus Eigennützigkeit, Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2012, und Balanced Valuecar. Leistung statt Egoismus, Haupt-Verlag Bern, 2010.

 

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„Die Gesetze des Marktes zwingen uns…“

English: William Wilberforce

English: William Wilberforce (Photo credit: Wikipedia)

Dr. Heinrich Anker, Tageszeitung DER BUND, Bern, Donnerstag, 7. Juni 2012

„Der Markt“ – unser Schicksal oder unsere Verantwortung?

Das Mantra des scheidenden Verwaltungsratspräsidenten einer der beiden ganz grossen Schweizer Banken zum Thema der alle Masse sprengenden Boni der Investmentbanker klingt uns noch deutlich in den Ohren: „Der Markt zwingt uns, wir können nicht anders“, „Wenn nicht wir ihnen die verlangten Boni bezahlen, tun es die andern!“ – die Sprache der Ohnmacht gegenüber vermeintlich unumstösslichen Marktgesetzen. Sind wir Menschen dem Markt gegenüber tatsächlich machtlos, sind wir ihm wirklich wehrlos ausgeliefert? Es gibt eindrückliche Gegenbeispiele. Ein ganz besonderes schulden wir William Wilberforce (1759 – 1833). Er war Abgeordneter des briti­schen Unter­hauses. 1807, nach 18 Jahren Kampag­nen und Kampf, folgte ihm das Parlament und stimmte dem Gesetz gegen den Sklavenhan­del im British Empire zu – Sklavenhändler wur­den ab diesem Zeitpunkt gleich behandelt wie Piraten… Nach der Abschaffung des Skla­ven­handels setzte er sich für die Beseitigung der Sklaverei überhaupt ein. Er starb 1833, drei Tage, nachdem die Sklaverei in Großbritannien abgeschafft wurde. Damit gelang es ihm, mit einigen Gleichgesinnten einen Wirtschafts­sek­tor stillzulegen, der damals volkswirtschaftlich eine ähnliche Bedeutung hatte wie der Rüs­tungssektor in den USA heute.

Märkte sind nicht das Werk der Natur

William Wilberforce wird von seinen Gegnern dieselben Argumente zu hören bekommen haben, wie wir sie von den Vertretern der eigennützigen Marktlogik immer wieder hören kön­nen: „Wenn nicht wir es tun, tun es die andern!“, „Die Gesetze des Marktes zwingen uns dazu, eine Abkehr davon können wir uns nicht leisten!“ – dies tönt, als handle es sich bei den Gesetzen des Marktes um Naturgesetze, über deren Sachzwänge wir uns nicht hinweg­set­zen können. William Wilberforce sah dies anders – glücklicherweise, denn sonst gäbe es die Sklaverei möglicherweise noch heute.

Es ist höchst interessant, dass einer der hervorragendsten Management-Lehrer überhaupt, Peter F. Drucker (1909 – 2005), in den Marktkräften ebenfalls alles andere als Naturgesetze am Werk sah:

„Märkte sind nicht das Werk von Gott, der Natur oder ökonomi­scher Kräfte, sondern dasjenige von Ge­schäftsleuten.”

Dadurch hat Peter F. Drucker den freien Willen in der Wirt­schaftswelt gerettet – und damit auch die (Mit-)Verantwortung von uns allen am Wirtschafts­geschehen. Anders gesagt: Was die eigennützige Wirtschaftslehre als vermeintlich naturge­setzliche Sach­zwänge darstellt, sind bloss Denkzwänge innerhalb ihres eignen Systems, welche uns unserer Ge­staltungs­freiheit und Verant­wortung für das Wirtschaftsgeschehen entheben. (Ähnlichen Denkzwän­gen un­terliegen auch jene, welche sich auf historische Gesetzmässigkeiten berufen.)

Computer-Systeme herrschen

Die Errungenschaften der Freiheit und Verantwortung in der Wirtschaftswelt stehen wach­senden Gefahren gegenüber: Solange einflussreiche Exponenten der Wirtschafts- und Un­ternehmenswelt ihre Freiheit und Verantwortung vermeintlich naturgesetzlichen Regeln op­fern, können sie ihre Entscheide genauso gut Computern delegieren. Tatsächlich werden denn auch immer mehr Geschäfte aufgrund geringster Kurs- und Preisdifferenzen durch Computersysteme getätigt – schon heute innert weniger Tausendstel-Sekunden, und die Reaktionsgeschwin­digkeit dieser Com­puter tendiert gegen Null. Die neoliberale Vision eines in real time, in Echtzeit, funktionieren­den globalen Wirtschaftssystems, in welchem alle gleichzeitig über dieselben In­formationen verfügen und perfekter Wettbewerb herrscht, taucht am Horizont des Finanz­sektors (der heute auch den Realsektor bestimmt) auf.

Ein Wirtschafts-Absolutismus?

Als Netzwerk global miteinander verkoppelter und in Echtzeit miteinander kommunizierender Computer tritt uns dieses System tatsächlich als nicht mehr veränderbare Naturgewalt ge­genüber – jeder menschliche Eingriff wäre eine Störung oder könnte seinen Absturz bedeu­ten. Wir stehen damit vor der perfekten ökonomischen Weltmaschine; sie ist die Erfüllung der utili­taristischen Verheissung, wonach wir genau dann, wenn wir bloss unser eigenes Glück vor Augen ha­ben, wenn wir bloss den eigenen Nutzen verfolgen, den gröss­ten Beitrag zum grössten Glück bzw. zum grössten Nutzen der grössten Zahl beisteuern. Der Preis ist aller­dings hoch: In dieser Version eines globalen Finanzsystems, vollständig von Maschinen bzw. künstlicher Intelligenz gesteuert und damit vollständig der Eigennutzenratio­nalität gehor­chend, haben wir Menschen aus Fleisch und Blut und Geist, d.h. als Individuen keinen Platz mehr, wir sind zur Funktion des Finanzsystems geworden, unsere Souveränität, unsere Frei­heit und Ver­antwortung haben wir an dieses delegiert – der perfekte „Wirtschafts-Abso­lutis­mus“; er ist der eigennützigen Wirtschaftsphilosophie inhärent.

„Mehr Freiheit – weniger Staat“

Zu dieser Schreckens-Vision gibt es eine menschenwürdige Alternative: William Wilberforce hat sie uns vorgelebt und Peter Sen­ge hat sie in die folgende Formel gegossen:

“Leadership beschäftigt sich damit, wie wir jene Zukunft gestal­ten, welche wir uns wirklich wünschen, statt so gut wie möglich mit Um­ständen umzugehen, die wir für unveränderlich halten.”

– möglicherweise eine Sichtweise, die uns hilft, uns in der Auseinandersetzung um Atom­ausstieg, Gesundheitswesen, Sozial­versicherung, Währungspolitik, Beziehungen zur Staa­tenwelt, Eurokrise etc. zu­recht zu finden und das in der langen Frist Richtige zu tun. Aller­dings: Leadership verlangt Mut, Weit­sicht und eine ethische Haltung, statt sich hinter ver­meintlichen oder vorgeblich un­veränderli­chen Marktgesetzen und wirtschaft­lichen Sach­zwän­gen zu verstecken.

Die wirkliche Herausforderung, vor welcher wir stehen, liegt nicht in der Dimension von „mehr Freiheit – weniger Staat“, sondern bei unreflek­tierten Denkzwängen und Dogmen in der Wirtschaftswelt selber (haben sie nun ihren Ursprung in vermeintlich natürlichen oder historischen Gesetzmässigkeiten). Sie sind die eigentliche Gefahr für unsere Freiheit und Verantwortung.

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Die Wert-Steigerung des Unternehmens beginnt bei der Wert-Schätzung der Mitarbeitenden

Das Prinzip der Eigennutzenmaximierung ist veraltet und ökonomisch ineffizient. Langfris­tig erfolgreich sind Unternehmen, welche u.a. eine sinn- und leistungszentrierte Kultur le­ben. Einen Weg zur Umsetzung weist die Balan­ced Value­card® (BVC).

China und Indien erzielen Wirtschaftswachstumsraten um einen zweistelligen Prozentsatz, zur gleichen Zeit herrscht in vielen unserer Unternehmen der Blues: Gemäss Gallup (2008) fühlen sich in der Schweiz 80% der Mitarbeitenden nur schwach oder gar nicht an ihr Unternehmen ge­bun­den. Das Motto: „Arbeiten geht man, um Geld zu verdienen, das Leben beginnt danach!“ Wer Arbeit nur als Pflicht versteht, wirft täglich acht Stunden seines Lebens zum Fenster hinaus, und leistungs­mässig sind viele Unternehmen längst nicht dort, wo sie sein könnten.

Wo klemmt es? Gemäss Kelly-Services (2009) wären in der Schweiz 54% der Mitarbeitenden be­reit, auf einen Teil ihres Salärs und beruflichen Status zu verzichten, wenn sie sinnvollere Arbeit leisten könnten. Und 88% wünschen sich von ihrem Unternehmen, dass es für bestimmte Werte steht – dann würde es „Sinn machen“, sich für dieses einzuset­zen. „Sinn“ ist eine ur­menschliche Motivation. Albert Einstein: „Wer sein eigenes Leben als sinnlos empfindet, ist nicht nur un­glücklich, sondern auch kaum lebensfähig“ – Sinn als Quelle von Glück, Lebens- und Leistungs­kraft.

„Sinn“ ist Motivation

Sinn ist einmal die Einsicht in das Wozu und Für wen unseres Han­delns. Als sinnvoll erfahren wir es, wenn wir uns in den Dienst einer Aufgabe (Wozu) stellen, die nicht nur Selbstzweck ist, sondern über uns hinaus weist. Ebenso erfahren wir unser Han­deln als sinnvoll, wenn wir es an andern Menschen orientieren (Für wen), z.B. an Kunden. Durch ein Wozu oder Für wen wird un­ser Handeln für Andere bedeutungsvoll – es ist wichtig, dass es mich gibt! Diese Erfahrung ist die Quelle von Wert-Schätzung und Selbst-Wert. Dies ist die zweite fundamentale Sinndimension.

Wer bei seiner Arbeit ein Wozu oder Für wen hat und Wertschätzung erfährt, hat das Gefühl, „einen guten Job zu machen“, und erlebt seine Arbeit als Weg der Selbstverwirklichung. Sinn und menschliche Wertschätzung sind die nachhaltigsten Katalysatoren unserer Leistungsbereit­schaft. Ein Pfeiler der BVC lautet deshalb: Wer Leis­tung fordert, muss Sinn und Anerkennung bieten!

Diese durch die Neurobiologie gestützte Motivationstheorie umfasst auch das In­trinsische. Sie mobilisiert Energien, die weit über das bloss Extrinsische der Theo­rie der Eigennutzenmaximie­rung hinausgehen. Sie ist die Quelle jener Leistung, jener Kundennähe, Kreativität und Innovati­onskraft, welche es Unternehmen reifer Volkswirtschaften erlauben, im globalen Wettbewerb weiterhin Massstäbe zu setzen und so an der Spitze zu bleiben.

Sinn – Legitimation für Unternehmen

Sinn als Quelle der Leistung gilt für das Individuum, aber auch für das Unter­nehmen. Peter Dru­cker: “Unternehmen existieren nicht um ihrer selbst willen, sondern, um be­stimmte gesellschaft­liche Funk­tionen wahrzunehmen, ein bestimmtes Bedürfnis der Gesellschaft, von Gruppen oder Individuen zu erfüllen. Sie sind nicht Selbstzweck, son­dern Mittel.“ Auch Unter­nehmen finden ihre Da­seinsberechtigung, ihren „Sinn“, indem sie über sich selber hinaus schauen und sich durch ihre Leistung für Kunden und Gesellschaft nützlich machen (und nicht in der Gewinnmaximie­rung als Selbstzweck).

Wenn sich Unternehmen an P. Drucker halten, werden sie zu „Sinn-Agenturen“, zu wichtigen Mo­tivationsfaktoren ihrer Mitarbeitenden. Gertrud Höhler: „Meine Ziele, deine Ziele, Firmen­ziele. Endlich stimmt die Glei­chung“ – dies ein weiterer Pfeiler der BVC.

Wie kommt Sinn ins Unternehmen?

Es gibt drei Hauptquellen von Sinn im Unternehmen: eine gelebte Mission, eine klare und rea­listische Vision und Werte. Die Mission muss die Frage beantworten, weshalb es gut ist, dass es unser Unternehmen gibt, d.h. wofür es steht. Die Antwort ist nicht die Produktpalette, sondern der aus der Geschäftstätigkeit folgende Nutzen: Die Mission „Unlimited Communication!“ eines Schweizer IT-Unternehmens spricht den Nutzen für die Kunden an, aber im gleichen Atemzug auch einen solchen für unsere komplexe Gesellschaft. Die Vision eines Schweizer Mediums: „Wir sind die BBC der Schweiz!“ weist den Weg in die Zukunft und ist eine hochgesteckte, sinn­stiftende Herausforde­rung. Die Mission und die Vision verkörpern das sinnstiftende und motivie­rende Wozu und Für wen; Werte sichern die Anerkennung intern (Mitarbeitende unter sich) und extern (Unternehmen gegenüber den Kunden).

Die sinn- und leistungszentrierte Motivationstheorie der BVC steht derjenigen der Eigennutzen­maximie­rung gegenüber. Beide wirken sich auf die Menschenführung aus, aber auch auf die Struktur und Organisation des Unternehmens. „Eigennützige“ Unternehmen sind von Miss­trauen geprägt und kontroll- und binnenorientiert; sinn- und leistungszentrierte sind aussen-, d.h. kundenorientiert; statt Kontrolle gelten Vertrauen bzw. Selbstverantwortung. Solche Unterneh­men sind kreativ, innovativ und wandlungsfähig: Wo es in der Form einer gelebten Mission, Vi­sion und Werten einen Fixstern gibt, an den sich die Mitarbeitenden halten können, und wenn sie ihre Ideen einbringen können (Wertschätzung), klammern sie sich in Changephasen nicht wie Er­trinkende an Pro­dukte, Strukturen und Prozesse, um Halt zu finden, sondern tragen den Wandel mit.

Wenn ein Unternehmen eine sinn- und leistungszentrierte Mission, eine Vision und Werte lebt, sind nicht nur diese selber Sinnquellen: auch die Kunden, die Qualität der Erzeugnisse, der gute Ruf in Markt und Gesellschaft, die Haltung der Unternehmensführung und der Anteilseigner werden zu wichtigen Sinn- und Leistungsfakto­ren der Mitarbeitenden. Hier geht die BVC weit über die üblichen Mitarbeiterbefragungen hinaus.

Die BVC in der Praxis

Der Praxisteil der BVC beginnt mit Mitarbeitenden-Befragungen nach der Mission, der Vi­sion und den Werten sowie den andern Sinn-Quellen im Unternehmen, d.h. mit der Frage, ob und in welchem Ausmass die Mitarbeitenden diese wahrnehmen und wie sie diese beurteilen. Es folgen statistische Analysen, welche dieser Sinnquellen die Leistungsbereit­schaft wie stark beein­flus­sen.

Diese Befunde lassen sich vom Gesamtunternehmen bis zu einzelnen Teams hinunter brechen. So werden die richtigen Massnahmen für eine höhere Leistungsbereit­schaft am richtigen Ort ange­setzt. Wesentliche Aspekte davon lassen sich in einen Soll-Ist-Regelkreis einbringen – der Er­folg von Massnahmen wird so messbar und steuerbar.

Quelle: Erstpublikation in ALPHA.CH, 27. Oktober 2010

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Die freie Marktwirtschaft kann und muss sich neu definieren

Dr.rer.pol. Heinrich Anker

Unternehmenswelt unter Legitimationsdruck

Unsere Unternehmenswelt steht unter Druck: Mehr und mehr wird sie in Verbindung gebracht mit Problemen in der Wirtschaft selber, im gesellschaftlichen Bereich und in Umweltfragen, und immer häufiger wird von der Privatisierung der Gewinne bei gleichzeitiger Sozialisierung der Risiken und Verluste gesprochen – die Wirtschaft hat ein Glaubwürdigkeitsproblem und steht unter hohem Legi­timationsdruck. Dies macht ihr das Leben schwer.

Dazu trägt die Unternehmenswelt einen beträchtlichen Teil selber bei, insbesondere diejenigen Un­ternehmen, welche mit jenem engen Begriff von Wertschöpfung operieren, welcher in den letzten zwei, drei Jahrzehnten entstanden ist: Er beschränkt sich auf die kurzfristige Gewinnmaximierung des Unternehmens – dabei bleiben wichtige Faktoren des langfristigen Erfolgs ausgeblendet: die dauer­hafte Zufriedenheit und Bindung der Kunden, die nachhaltige Motivation und Bindung der Mitarbei­tenden, die Erhaltung derjenigen natürlichen Ressourcen, welche für die betreffenden Unternehmen selber lebenswichtig sind, die Leistungsfähigkeit der Lieferanten und die Interessen und Bedürfnisse von Standorten, an welchen Unternehmen produzieren und verkaufen, etc.

Unter dem Eindruck eines verengten Verständnisses von Wertschöpfung entstand immer mehr der Irrglaube, wirtschaftlicher Erfolg, Ethik und sozialer Fortschritt seien unvereinbar. Will die Unterneh­menswelt jedoch wieder Vertrauen und Legitimität zurückgewinnen und sich auf diese Weise wieder ein Umfeld schaffen, in welcher sie zu lang anhaltender Prosperität finden kann, muss sie selber Wirtschaft und Gesellschaft zusammen bringen. Viele kluge und umsichtige Führungskräfte in Unter­nehmen und Wirtschaft wissen dies. Es fehlten jedoch bislang umfassende Konzepte, wie sich dieses Ziel erreichen lässt.

 

Geteilter Nutzen ist nicht halber, sondern doppelter Nutzen

Ein Ansatzpunkt ist eine moderne, zeitgemässe Motivationstheorie anstelle der heute nach wie vor die Standard-Theorie der Ökonomik dominierenden Motivationstheorie der Eigennutzenmaximie­rung: Seit nunmehr gut 150 Jahren wird das ökonomische Denken und Handeln vom Dogma geleitet, das ultimative Mo­tiv menschlichen Handelns sei das di­rekte Streben nach dem grössten persönlichen Glück bzw – in der Wirtschaftswelt – das Streben nach dem grösstmöglichen eigenen Nutzen. Wenn die Menschen sich daran hielten, so die Hypothese, trügen sie bei zum grössten Glück bzw. zum grössten Nutzen der grössten Zahl – dieses Dogma wurde zu einem moralischen Imperativ für Men­schen und Unter­nehmen.

Allein, diese Motivationstheorie ist falsch. Drôle d’histoire: Ihr Begründer, John Stuart Mill, hat sie in seinem Todesjahr (1873) selber widerrufen. Er schrieb: „Frage dich, ob du glücklich bist, und du hörst auf, es zu sein.“ Anders gesagt: Wer dem Glück nachjagt, dem rennt es davon! Die utilitaristi­sche Motivationstheorie funktioniert nicht – sie führt ins Leere, sowohl Menschen wie Unternehmen.

Die sinnzentrierte Psychologie einerseits, eine wachsende Zahl von Erkenntnissen insbesondere auf dem Gebiet der Neurobiologie anderseits zeigen klar, dass das, was die Menschen am fundamentals­ten um­treibt, ihr schier unstillbarer Durst nach Einsicht in den Sinn ihres Tuns bzw. ihrer Aufgaben ist und menschliche Wertschätzung (als Quelle des Sinns ihres Daseins). Die Devise lautet demnach: Wer Leistung for­dert, muss den Menschen Sinn und Wertschät­zung bieten! Wo dies der Fall ist, sind die Mitarbeiten­den in der Lage und gewillt, über sich selber hinaus zu wachsen und ihr Bestes zu geben. Dies ist für sie ein Grund zum Glücklichsein, und so kann sich das Glück auch einstellen bzw. erfolgen.

Sinn finden Menschen in ihrem Tun und Handeln dann, wenn es nicht (eigennütziger) Selbstzweck ist, sondern wenn sie sich in den Dienst anderer Menschen – Kunden, Mitarbeitende, Vorgesetzte, die eigenen Kinder, die Partnerin, der Partner etc. – stellen oder wenn sie Aufgaben erfüllen können, die für einen grösseren Kreis von Menschen wichtig sind. Auf diese Weise erfahren Menschen, dass sie „gut für jemand“ oder „gut für etwas“ sind, dass sie als Individuum anerkannt werden und einen Platz in der Welt haben.

 

Was Unternehmen nützt, nützt der Gesellschaft und umgekehrt

Ein weiterer wichtiger konzeptioneller Schritt ist der Gedanke der Balance zwischen ökonomischer Wert- und gesellschaftlicher Werteschöpfung und ihrer synergetischen Beziehung: Je mehr sich Un­ter­nehmen ihrer­seits in den Dienst von Kunden und Gesellschaft stellen (statt bloss eigennützige Ziele wie etwa die Gewinnmaximierung zu verfolgen), desto mehr erweitern sie den Sinnhorizont der Mit­arbeitenden – und entsprechend verstärkt sich ihre Motivation: Sie erkennen, dass sie dank ihres Unternehmens für Kunden und Gesellschaft Positi­ves bewirken, unsere gemeinsame Welt aktiv und mitverantwortlich mitgestalten können. Menschliche Arbeit erfährt auf diese Weise eine fundamen­tale Rehumanisie­rung, und entsprechend steigt die Leistungsfähigkeit der Unternehmen: „Meine Ziele, deine Ziele, Firmenziele – endlich stimmt die Gleichung!“ (Gertrud Höhler).

Der zweite wichtige Aspekt einer synergetischen Balance zwischen ökonomischer Wert- und gesell­schaftlicher Werte­schöpfung: Es macht für Unternehmen weit über die Motivationsfrage hinaus ökonomisch Sinn, ihre Geschäftstätigkeit so zu gestalten, dass sie damit auch einen Beitrag zum Wohl derjenigen Gesell­schaften leisten, in denen sie tätig sind: Die Kooperation mit Bildungsinstitutionen oder eigene Aus­bildungsangebote bedeutet qualifizierte Arbeitskräfte; eine Beschäftigungspolitik, welche Entlassun­gen nur als ultima ratio versteht und nicht bloss als Mittel der kurzfristigen Kosten­reduktion, bewahrt Know how und die Loyalität der Mitarbeitenden und oft auch diejenige der Kun­den; fair entlohnte Bürger mit positiven Zukunftserwartungen sind gute Kunden; Lieferanten, denen es gut geht und die über viel Know how verfügen, liefern qualitativ hochstehende Produkte und sind verlässlich; gute direkte Beziehungen zu Rohstofflieferanten machen unabhängig von Spekulations­blasen; eine kluge Beschaffungs- oder Standortpolitik reduziert die Transportkosten und schont die Umwelt; eine res­ourcenschonende Produktion, Verpackungstechnologie und Lagerung verringern auf die Dauer ebenfalls die Kosten und nützen der Umwelt; eine intakte Umwelt ist nicht nur im Inte­resse von Kun­den, Mitarbeitenden und ihren Angehörigen, sie ist auch die Quelle lebenswichtiger Ressourcen für viele Unternehmen. Auf der Grundlage dieses Ansatzes finden Unternehmen viele Möglichkeiten zu ihrer Differenzierung im Markt.

Drittens geniessen gesellschaftlich verantwortliche Unternehmen eine hohe Reputation und das Vertrauen und die Loyalität von Kunden, Mitarbeitenden, Anteilseignern Medien, Öffentlichkeit, Kre­ditgebern, Be­hörden und Politik – alles Res­sourcen, welche Unternehmen ebenfalls zu lang anhal­tender Prosperi­tät verhelfen und welche eigennutzenorientierten Firmen unzugänglich bleiben.

Ein interessantes Beispiel bietet das Unternehmen Ricola: Die Kräuter für die in der ganzen Welt bekannten Bonbons stammen aus biolo­gi­schem Anbau – Ricola tut etwas für eine intakte Umwelt und leistet damit  etwas substanziell Positives für unsere Gesell­schaft. Dank ebendiesem biologischen Anbau sind die Bonbons besonders aromatisch, und die Kun­den sind bereit, gutes Geld für ihren Genuss zu bezahlen – Ricola hat eine starke Position im Markt. Der Beitrag an eine intakte Umwelt motiviert und bindet nicht nur die Mitarbeitenden, gleichzeitig geniesst Ricola deswegen hohe gesellschaftliche Reputa­tion.

Unternehmen dieser Art werden durch die Gesellschaft reichlich belohnt: Sie sind als Arbeitgeber sehr gefragt – sie können unter den besten Mitar­beitenden auswählen, sie geniessen dank eines guten Rufes viel Vertrauen bei Kreditgebern und Behörden, aber auch in der Öffentlichkeit (so wurde z.B. der VR-Präsident von Ricola 2011 mit dem Swiss Award geehrt – nur eine von verschiedenen Aus­zeichnungen für dieses Unternehmen), die Kunden sind loyal, die Marke stark und ertragskräftig und die Mitarbeiten­den bereit, für ihr Unternehmen und seine Kunden ihr Bestes zu geben.

 

Unternehmen und Gesellschaft – in der langen Frist eine Schicksalsgemeinschaft

Der Zustand von Unternehmen ist auf Dauer vom Zustand der Gesellschaft nicht zu trennen – es macht für Unternehmen Sinn, sich für das Wohlergehen derjenigen Gesellschaften, in denen sie ope­rieren, zu engagieren, letztlich auch in ihrem ganz eigenen Interesse – aber nicht im Zeichen der Ei­gennutzenmaximierung: Die freie Marktwirtschaft muss und kann sich jenseits der Eigennützigkeit neu definieren – in der synergetischen Balance von ökonomischer Wert- und gesellschaftlicher Wer­teschöpfung; dies zum Nutzen von Kunden, Mitarbeitenden, Gesellschaft und Anteilseignern.

 

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Der homo oeconomicus – dürrer als Ötzi

Dr.rer.pol. Heinrich Anker

Im Moment suchen Ökonomen und Politiker nach der zukünftigen Architektur des globalen Finanzsy­stems. Und im Bereich der Managementinstrumente, Strategieentwicklungen und Controllingsysteme jagt eine Modeströmung die nächste: Im Kampf um Wettbe­werbsvorteile kann nichts neu und aktuell genug sein.

Es ist nicht nachzuvollziehen, dass gleichzeitig viele Entscheidungsträger und Leh­rende in Wirtschaft und Politik bei der Frage, was die Menschen in der Wirtschafts­welt motiviert, auf dem Stand des 19. Jahrhunderts argumentieren: Sie gehen heute noch davon aus, die ultimative Motivation des Menschen sei sein egoistisches Streben nach dem grösstmöglichen persönlichen Nutzen.
Diese gut 150 Jahre alte utilitaristische Motivationstheorie ist auch heute noch das Fundament der neoliberalen Wirtschaftslehre. Dies betrifft uns alle:
•Diese Motivationstheorie ist die Grundlage jenes Anreizsystems, welches die Welt­wirtschaft in die heutige Krise gestürzt hat.
•Insofern als das Eigennutzenstreben in Lehre und Forschung weiterhin als das massgebliche Motivationskonzept gilt, trägt die Lösung der heutigen Krise schon den Kern der nächsten in sich.

Versuche, dieses veraltete Kernstück der eigennützigen neoliberalen Ökonomie zu modernisieren, brachten bisher wenig:
•Die Glücksforschung geht nach wie vor vom Eigennutzenstreben aus.
•Die experimentelle Wirtschaftspsychologie liefert zwar interessante, aber nur für spezifische Entscheidungssituationen gültige Resultate.
•Neuerliche Versuche, menschliches Verhalten im Rückgriff auf Naturphänomene wie z.B. Fischschwärme zu erklären, tragen nichts zum Verständnis und zur Steue­rung menschlichen Denkens und Handelns in der Wirtschaft bei.

Der Homo oeconomicus hat (zu) vieles verschlafen

Die wichtigsten Protagonisten des Utilitarismus in der Ökonomie waren John Stuart Mill und Jeremy Bentham. Ihre Zeit, das 19. Jahrhundert, war vom festen Glauben beseelt, anhand von Naturgesetzen in der Tradition der newtonschen Mechanik lies­sen sich auch alle gesellschaftlichen Phänomene erklären und prognostizieren, also auch das Wirtschaftshandeln. Die epochalen Umbrüche in den Wissenschaften und in der Philosophie, die Anfang des 20. Jahrhunderts einsetzten, sind spurlos am Neoliberalismus vorübergegangen. Sein Mitte des 19. Jahrhunderts zur Welt gekom­mener eigennütziger Homo oeconomicus hat nichts mitbekommen von:
•der Relativitätstheorie, welche zeigt, dass die Welt aufgrund der gegenseitigen Ab­hängigkeit von Raum und Zeit viel komplexer ist, als man es sich in der Welt der newtonschen Mechanik je vorstellen konnte;
•der Quantentheorie, gemäss welcher es gar keine individuellen Objekte mit festen Eigenschaften gibt;
•der Phänomenologie als Philosophie, welche darauf hinweist, dass sich menschliche Erfahrung nicht auf das sinnlich Wahrnehmbare beschränkt, dass vielmehr auch die geistige Dimension des Menschen erfahrbar ist;
•der Existenzphilosophie, welche die Freiheit des Individuums im Fokus hat, aber ebenso seine Verantwortung;
•der philosophischen Anthropologie, nach welcher der Mensch im Gegensatz zum Tier nicht völlig von der Natur umschlossen, sondern der Welt und damit auch dem Du gegenüber offen ist;
•der Philosophie Heideggers in ihrer Auseinandersetzung mit Sein und Sinn.

Was der nur auf sich selber fixierte Homo oeconomicus deshalb nicht weiss: Der Mensch ist nicht nur ein von seinem persönlichen instinkt- und affektbedingten Ei­gennutzenstreben getriebenes Atom unter Myriaden anderer, nicht nur Naturwesen, sondern er:
•lebt in einer komplexen, nicht allein durch Naturgesetzmässigkeiten fassbaren Welt;
•entwickelt im Austausch mit und in der Abgrenzung gegenüber seiner Um- und Mitwelt eine persönliche Identität;
•ist seinen Instinkten und psychischen Impulsen nicht vollständig unterworfen, son­dern kann als geistbegabtes Wesen zu sich selber und zu seinen eigennützigen Re­gungen Stellung nehmen und ihnen entgegentreten;
•ist als weltoffenes und auch geistiges Wesen in der Lage, sich in die Schuhe der an­dern zu stellen und deren Bedürfnisse in sein Denken und Handeln einzubeziehen;
•fragt nach dem Sinn des Daseins jenseits von «Ich konsumiere, also bin ich».

Aus heutiger Zeit betrachtet, ist der Homo oeconomicus der neoliberalen Wirt­schaftslehre so alt und dürr wie Ötzi – und erst noch mit einem gravierenden Ge­burtsfehler: Der Utilitarismus unterstellt den Menschen als ultimatives Motiv das Streben nach dem Eigennutzen bzw. nach dem persönlichen Glück. Mill weist in sei­ner Autobiografie selber darauf hin: «Frage dich selber, ob du glücklich bist, und du hörst auf, glücklich zu sein!» – Je verbissener der Homo oeconomicus seinem eige­nen Glück nachjagt, desto schneller rennt es ihm davon!

«Wer Leistung will, muss Sinn bieten.»

Bevor Babys geboren werden, flüstert ihnen ein Engel ins Ohr: «Jetzt verrate ich dir noch, wie du deine Eltern richtig fertigmachen kannst: Frage sie so oft wie möglich ,Warum?‘!» Hinter der Frage «Warum?» steht das Bedürfnis nach Sinn. Interessan­terweise lernen Kinder dieses Fragen nicht von ihren Eltern, sondern es erwacht und regt sich in ihnen selbst.

Das menschliche Bedürfnis nach Sinn steht nicht nur am Anfang der Entwicklung des Individuums – das «Warum?» und «Wozu?» steht auch am Anfang der Mensch­heitsgeschichte: Als sich der Mensch aus der vollständigen Steuerung durch seine natürlichen Instinkte und Triebe herauslöste und sich seiner selbst bewusst wurde, traf es ihn mit voller Wucht: «Woher komme ich?» «Warum und wozu bin ich da?» «Warum muss ich sterben?»

Dieses Bedürfnis nach Sinn ist ein menschliches Urbedürfnis. Die Kehrseite der Me­daille ist eine entsprechend starke Motivation, die aus der Einsicht in den Sinn unse­res Tuns und Handelns entsteht. Walter Böckmann, einst Manager eines deutschen Grossverlags: «Wer Leistung will, muss Sinn bieten!»

Spannung zwischen Individuum und grösserem Ganzen.

Jeder Mensch hat eine einmalige Stellung in der Welt und deswegen einen ganz indi­viduellen Blick auf sie. Der Sinn des Handelns ist deshalb für jeden Menschen ein ganz eigener. Gleichzeitig aber empfinden wir unser Handeln als Individuen nur dann als sinnvoll, wenn wir es in einen grösseren Kontext einordnen können: Der kommentarlose Auftrag an uns, irgendwo in der Landschaft eine Mauer einer be­stimmten Länge, Breite und Höhe zu errichten, macht für uns wenig Sinn. Den Auf­trag hingegen, das Eingangsportal einer Kathedrale zu mauern, erfahren wir als sinn­voll – er steht in einem grösseren Kontext, er besitzt ein Wozu.

Dies ist für die Ökonomie äusserst bedeutsam: Sinn ist einerseits immer an den ein­zelnen Mitarbeitenden gebunden. Anderseits nimmt Sinn den Mitarbeitenden im Ge­gensatz zum blossen Eigennutzenstreben insofern in die Pflicht, als Sinn sich zugleich nur erfüllen lässt in der Ausrichtung auf den grösseren Kontext, d.h. auf das Team, dieses auf die Abteilung, diese auf die Unternehmung und diese auf die Kunden sowie die Mit- und Umwelt, in die sie eingebettet ist.
Je besser der kommunikative Austausch in einer Unternehmung funktioniert, desto mehr dieser Sinnstufen erschliessen sich den Mitarbeitenden. Entsprechend positiv ist die Wirkung auf ihre Leistungsbereitschaft. Effizientes wirtschaftliches Handeln ist kein eigennütziger Krieg jeder gegen jeden.
«Mit Sinn zum Gewinn.»

Für die sinnzentrierte Selbstmotivation steht besonders das Werk von Viktor Frankl (1905–1997). Er ist nach Freud und Adler der modernste der Grossen der Wiener Psychologieschule. Einen verwandten Ansatz finden wir in der Psychosynthese nach Assagioli/Ferrucci.

Sinnzentrierte Selbstmotivation mobilisiert Kräfte und Kreativität, welche die neoli­berale Wirtschaftslehre komplett brachliegen lässt: Fachkreise schätzen, dass die Mitarbeitenden unter einem utilitaristisch-neoliberalen Regime bloss 30 bis 50 Pro­zent ihres Potenzials in ihre Arbeit einbringen (können) – eine immense Ressourcen­verschleuderung, ganz abgesehen von der Verkennung des Menschen als Wesen mit einem tiefen Bedürfnis nach Sinn, nach Antwort auf das Warum und Wozu seines Tuns. Böckmann im Rückgriff auf Frankl: «Mit Sinn zum Gewinn!» – für Menschen, Unternehmen und Volkswirtschaft.

Diese Betrachtungen zum Thema Motivationstheorie sind auf einer andern Ebene anzusiedeln als die Neurobiologie. Dennoch ist äusserst spannend, dass Erkenntnisse renommierter Vertreter dieses Fachs wie Joachim Bauers und Gerald Hüthers im Einklang mit der sinnzentrierten Motivationstheorie Frankls stehen: Unser Gehirn belohnt Kooperation, und es reagiert positiv auf Anerkennung, die uns zuteil wird – die zeitgenössische Forschung spricht eine ganz andere Sprache als der Utilitarismus des 19. Jahrhunderts.

Dafür, dass die Einzelnen nicht bloss sich selbst genügende Atome sind, sprechen weitere Erkenntnisse Bauers: Wir Menschen sind fähig zur Empathie (Stichwort: Spiegelneuronen) – wie sonst könnte unter Mitarbeitenden produktive Kooperation und für die Kunden echter Nutzen entstehen?

Die Dimension des Sinnes eröffnet den Raum der menschlichen Kreativität, Innova­tion und Evolution – in der Kultur, in der Wirtschaft wie in den Wissenschaften. Es gibt auch in der Wirtschaft keinen unerschöpflicheren Faktor von Wachstum und in­novativer Anpassung an die sich verändernde Welt und Umwelt als die menschliche Kreativität.
Den Blick verstellt

Die Fixierung auf den eigenen Nutzen und dessen Maximierung verstellt dem eigen­nützigen «Menschen» des Standardmodells der neoliberalen Wirtschaftslehre den Blick auf die Welt, d.h. auf das sinnstiftende und zugleich motivierende grössere Ganze. Damit entziehen sich seinem Blick auch die Konsequenzen seines (Wirt­schafts-) Handelns: Der Homo oeconomicus des Neoliberalismus kennt keine Ge­schichte und ist demnach auch nicht lernfähig. Die Zeit wäre wohl wieder einmal reif für den Ausbruch aus einer selbst verschuldeten Gefangenschaft.

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Abzocken beginnt bei uns selbst

Publiziert in: Tageszeitung DER BUND, 3. Januar 2011, Seite 8

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Das Denken in Systemen verstellt den Blick für individuelle Freiheit und Verantwortung

Viele Vertreter von Wirtschaft und Wirtschaftswissenschaften betrachten das Finanzsystem als eine Maschine, die so rasch wie möglich zu flicken sei. Wie ratlos man hinsichtlich dieser Repa­ratur jedoch ist, zeigt sich daran, dass die einen die Lösung von der Politik – und nicht in der Wirt­schaft selber – erwarten, während die Vertreter der neoliberalen Wirtschaftsverfassung da­gegen halten, es sei ja gerade die Politik, welche die Wirtschaftsmaschine in ihrem Funktionie­ren beeinträchtigt habe… Beide Denkansätze führen an nachhaltigen Lösungen vorbei: Sie ver­stehen die Wirtschaft bloss als Ma­schine, d.h. als System. Systeme sind jedoch eine anonyme Grösse: Die Individuen und ihre Freiheit und Verantwortung kommen in der System-Perspektive nicht zum Tragen. Systeme sind bloss Abstraktionen – konkret sind nur die Men­schen, welche miteinander auf ein ganz bestimmtes Ziel hin interagieren. Wer das Finanzsystem reformieren will, muss deshalb bei den Menschen, ihrer Freiheit und Verantwortung, bei ihrem Denken und Handeln anset­zen. Peter F. Drucker hat dies klar ausgedrückt: „Märkte sind nicht das Werk von Gott, der Natur oder ökonomischer Kräfte, sondern dasjenige von Geschäftsleuten.”

„Börselen“ ist nicht Lotto-Spielen!

Und es gibt viel mehr „Geschäftsleute“, als man denkt: 2008 waren 20% der Bevölkerung in der Schweiz im Besitz von Aktien, und „Börselen“ ist zumindest bis zum Crash 2008, ähnlich wie Lot­tospielen, immer mehr zum Volkssport geworden. Längst nicht alle Akteure sind sich dabei be­wusst, welche Verantwor­tung und welche Konsequenzen sich mit dem Erwerb von Aktien, d.h. Anteilen von Unterneh­men, verbinden: dafür fehlt vielen unter uns der Blick, d.h. das Wis­sen und deswe­gen oft auch die Sensibilität.

Eigennutzenmaximierung: Die Konsequenzen unseres Handelns bleiben ausgeblendet

Dies gilt ebenso für viele von uns als Konsumenten: Nach neoliberaler Lesart müssen wir nur an unseren ganz per­sönlichen Nutzen denken, die „unsichtbare Hand“ produziert dann daraus den grössten Nutzen für die grösste Zahl von Menschen, ohne dass wir uns darum zu kümmern ha­ben. Und tatsächlich: Wie oft denken wir in der Freude über ein „Schnäppchen“ an diejenigen, welche da­bei drauflegen? Was bleibt z.B. für das Zimmermäd­chen im Hotel in Gre­nada noch übrig, wenn wir für deutlich unter 1’000 Franken eine einwöchige Südspanienrund­reise mit Flug, Unter­kunft in guten Hotels und allen Transporten buchen können? Welche Ver­armung unserer Fluren und Landschaften nehmen wir in Kauf, um ausländische Agrarprodukte noch ein paar Prozente billi­ger einzukaufen – immer im unhinterfragten Zeichen von „billiger ist mehr und mehr ist bes­ser“? Warum wird kaum jemand hellhörig, wenn Peter Brabeck darauf hinweist, dass die Her­stellung eines einzigen Liters Bio-Ethanol mehr als 4’000 Liter Wasser verschlingt? Und wenn man sich ein­mal fragt, was bei den heutigen Ananas-Preisen für die Pflücker in den Plan­tagen zum Leben noch übrigbleibt, wird uns vielleicht bewusst, dass Geiz nicht immer „geil“ ist.

Dies ist nicht im Entferntesten eine Moralpredigt, diese Beispiele sollen bloss veranschaulichen, dass das heutige, auf die Maximierung des Eigennutzens fixierte Wirtschaftskonzept uns den Blick auf die Konsequenzen unseres Handels und damit auf unsere persönliche Mitver­antwor­tung verstellt und uns letztlich selber zu Eigen­nutzenmaximierern werden lässt, dem Prinzip nach nicht unähnlich den vielgescholtenen Abzockern – wir sind Teil der Maschine, auch wenn wir dies eigentlich gar nicht wollen. Eine Schlussfolgerung: Solange nur ge­gen die Ab­zocker ins Feld gezogen wird, ohne dass wir unser eigenes, persönliches Wirt­schaftsdenken und -handeln hinsichtlich unserer Freiheit und Verantwortung kritisch reflektieren und an neuen Erkenntnissen orientieren, wird sich in unserer Finanz- und Wirt­schaftswelt nichts dauerhaft zum Besseren wenden.

Für die Eigennutzenmaximierung bezahlen wir einen hohen Preis

Wir sind jedoch nicht nur Nutzniesser dieses eigennützigen Wirtschaftssystems, sondern wir be­zahlen auch dafür – häufig wiederum, ohne dass uns dies richtig bewusst ist. Als Kunden sind wir nicht nur die nach ihrem persönlichen Vorteil strebenden „Täter“, sondern wir sind gleichzei­tig im­mer auch „Opfer“ der Nutzenmaximierung: Auf Kosten von uns als Kunden wird – immer in der Logik des neoliberalen Wirt­schaftskonzepts – die Leistung im Streben nach dem „schnellen Geld“ so weit wie möglich minimiert, z.B. bei der Lebensdauer von Erzeugnissen, beim Kunden­dienst, bei der Ku­lanz, der Produkthaftung, der Umwelt­verträglichkeit etc., und oft genug ver­bünden sich Unter­nehmen auf Kosten der Kunden zu Kartellen, um ihre Gewinnmar­gen zu er­höhen, ohne mehr Leis­tung zu erbringen. Es ist eine „neoliberale Nebel­petarde“, wenn behaup­tet wird, das eigennüt­zige Gewinnstreben der Unternehmen komme immer den Konsumenten zugute.

Die Fixierung auf den Konsum – in Wirtschaftskrisen immer als „Bürgerpflicht“ dekla­riert – for­dert auch auf andere Art einen hohen Preis von uns: Je mehr wir uns auf den Konsum fixieren, desto mehr entwerten wir die Arbeit, die wir für dieses Konsumieren erbringen müssen: Sie er­scheint bloss noch als Mittel zum Zweck des Konsums und verliert ihren Ei­genwert als Mög­lich­keit der individuellen Selbstgestaltung. So antworten z.B. immer mehr Junge (d.h. unsere Kin­der), wenn man sie nach ihren Berufswünschen fragt, mit „reich werden“ oder „berühmt werden“, und immer häufi­ger tönt es: „Arbeiten geht man, um Geld zu verdienen, das Leben beginnt erst nach der Arbeit!“ Solche Beziehungslosigkeit entleert die Arbeit ihres Wertes, ihres Sinns und folglich ih­rer Moti­vationskraft – aus einer solchen Haltung heraus werfen wir einen Drittel unse­res (endlichen) Lebens schlicht zum Fenster hinaus!

Die Eigennutzenmaximierung frisst ihre Kinder

Letztendlich wird es auch der „eigennutzenmaximieren­den Fraktion“ dämmern: In ihrem System verliert die Arbeit ihren Wert als Möglichkeit der Teilhabe an der Mitgestaltung der Welt und da­durch der Selbstgestaltung in Freiheit und Verant­wortung immer mehr – die Arbeitsmotivation und damit die Leistungsfä­higkeit der entsprechen­den Unter­nehmen sowie die Loyalität zu ihnen sin­ken entsprechend. Die Eigennutzen­maximierung, die Orientie­rung am kurzfristigen Gewinn wird für diese Unterneh­men zu ei­nem immer gravierende­ren Handicap im Wettbewerb – ihre Leistungsfähigkeit sinkt mehr und mehr. Wer dem Erfolg als Selbst­zweck nachjagt, dem rennt er davon. Die Zukunft gehört dem Primat der Leistung auf der Grund­lage von Freiheit und Verant­wortung aller am Wirtschafts-Le­ben Beteilig­ten.

Der überdurchschnittliche Erfolg von Familienunternehmen, vieler KMUs, aber auch zahlreicher kleiner und grosser Pub­likumsgesellschaften in der ganzen Welt zeigt seit Jahren und Jahr­zehnten, dass der Weg zum wirt­schaftlichen Gedeihen nicht über die Maximie­rung des Ei­gen­nutzens führt, sondern dass dieje­nigen Unternehmen langfristig die erfolgreicheren und er­trags­stärkeren sind, welche zuerst an ihre Verantwortung gegenüber den Kunden, den Mitar­beiten­den, der Gesellschaft und der Umwelt denken und diesbezüglich das Optimum leisten. Ihr Erfolg er-folgt dann, ganz wie der Name es sagt, als Resultat der vorher erbrachten Leistungen – ganz nach der altbewährten Weisheit „Ohne Fleiss kein Preis!“ Mit dem Finger auf die Abzocker zu zeigen bzw. sie per Gesetz zurückzupfeifen, bringt allein noch nicht viel – wir sind alle Teil des Systems und wir sind alle gefordert, einen aktiven Beitrag zu seinem Wandel zu leisten.

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Pragmatische Ethik – prosperierende Unternehmen

Copyright Dr.rer.pol. Heinrich Anker, Lyss

Was kostet Unternehmensethik wirklich?

Wann immer von Unternehmensethik die Rede ist, folgt der Einwand fast reflexartig: „Das kostet!“ Selbst viele jener Unternehmer, welche für ethische Belange offen sind, gehen da­von aus, es handle sich dabei um eine „Schönwetterveranstaltung“.

Es scheint, als sei der Gedanke, Unternehmensethik beeinträchtige die Ertragskraft von Un­ternehmungen a priori, wie eine Matrix in unser Gehirn eingebrannt. Allein: Erzielen tatsächlich jene Unternehmungen die höchsten Gewinne, welche die Ge­winnmaximierung über alles andere stellen? Sind wirklich diejenigen Unternehmungen die erfolgreichsten, welche ihren Erfolg um jeden Preis herbeiführen wollen?

Es wird immer evidenter, dass dies nicht so ist, denn Unternehmungen, welche das Ziel der Gewinnmaximierung verabsolutieren, den Erfolg über alles stellen, haben mit heiklen spezifi­schen, gewissermassen „hausgemachten“ Problemen zu kämpfen.

Der Preis verabsolutierten Strebens nach dem Gewinn-Maximum

Je höhere Renditen Investoren anstreben, desto höher ist das Verlustrisiko. Dieses versu­chen die Börsen zu minimieren, indem sie in immer kürzeren Zeitabständen Ausweise über die Erträge der Unternehmungen verlangen. Früher reichten Jahresberichte, es folgten Se­mesterausweise, und heute sind wir bei Quartalsreports. Auch diese werden aufgrund von sog. Gewinnwarnungen bald überholt sein.

Diese kurzfristige Sichtweise hat ihren Preis: Je kürzere Perioden wir betrachten, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ertragsausweise durch Sonderfaktoren mitgeprägt sind, die sich oftmals gar nicht richtig erklären lassen. D.h. je kürzere Perioden wir betrach­ten, desto stärker ist das Auf und Ab der Entwicklung. Einem Quartal mit einem Spitzen-Er­gebnis können deutlich flauere Quartale folgen. Unter dem Druck der Gewinnmaximierung ist dies für Anle­ger und für das Management Grund zur Besorgnis. Unter diesen Umständen kann die Ver­suchung gross werden, (allzu) rasch Gegensteuer zu geben, dann vielleicht noch einmal und noch ein weiteres Mal.

Ein solcher Zickzack-Kurs weckt bei den Mitarbeitenden Gefühle der Orientierungslosigkeit, der Angst und Verunsicherung. Jeder und jede versucht, sein eigenes Schäflein ins Trocke­ne zu bringen, es kann zu Spannungen und Konflikten kommen, und das frühere Miteinander droht immer mehr in ein Gegeneinander umschlagen.

Unternehmungen, in welchen die Mitarbeitenden mit sich selber, mit ihren Sor­gen und Ängsten befasst sind, verlieren die Kundschaft allmählich aus dem Fokus und driften Schritt um Schritt aus ihren Märkten.

Ein zweites Problem verabsolutierten Strebens nach dem maximalen Gewinn liegt in einem suboptimalen Investitionsverhalten: Unternehmungen, welche von Quartal zu Quartal ihre Erträge in einem immer noch besseren Licht darstellen müssen, laufen Gefahr, zu wenig langfristig zu investieren und zu schnell zu desinvestieren. D.h. sie streben nach hohen Ge­winnen heute auf Kosten von möglicherweise weit höheren Gewinnen in der Zukunft.

Als Roche vor 20 Jahren in die Gentechnologie investierte, löste dies bei gewissen Investo­ren und ihren Analysten Kopfschütteln aus – es sind jedoch genau jene mutigen Entschlüs­se, welche Roche die heutige ausserordentliche Ertragsstärke verschafften, und sie wird höchstwahrscheinlich noch lange anhalten.

Ein weltweit operierender Bauaustrüster hat sich, als in Argentinien und Russland Krisen herrschten, als einziger seiner Branche nicht zurückgezogen und die Kunden vor Ort nicht sitzen gelassen. Heute erleben diese Länder einen wirtschaftlichen Aufschwung; der besagte Bauausrüster war immer vor Ort, konnte seine Infrastruktur deshalb rasch wieder herauffahren und viel schneller als die Wettbe­werber expandieren. Was in den Krisenzeiten „draufgelegt“ wurde, ist längst wieder kompen­siert, und einen treueren Kundenstamm kann man sich wohl gar nicht vorstellen.

Zum selben Thema gehören Entlassungen von Mitarbeitenden allein aus kurzfristigen Er­tragskalkülen: Oft wird dabei – ganz abgesehen vom Umgang mit den Menschen – Know how zerstört, das später wieder mit viel Aufwand aufgebaut werden muss.

Ein dritter Punkt: Unternehmungen, welche das Ziel der Gewinnmaximierung über alles an­dere stellen, verursachen vermeidbare Kosten und schmälern auf diese Weise die Erträge der Anteilseigner. Ein Beispiel sind die aufwendigen Sanierungen von Chemiedeponien der Basler Pharma-Betriebe. Heute müssen riesige Summen aufgebracht werden, um die Ver­säumnisse derjenigen zu kompensieren, welche vor Jahrzehnten mit dem Ziel der Gewinn­maximierung nur gerade das Nötigste getan haben. D.h. die früheren Anteilseigner maxi­mierten ihre Gewinne auf Kosten der heutigen.

Dies zeigt, dass es den Anteilseigner nicht gibt, dass auch sie eine heterogene Gruppe mit ganz verschiedenen Interessenlagen sind. Maximen wie „Es ist die einzige Pflicht des Mana­gements, den Shareholder Value zu maximieren“ sind deshalb höchst irreführend – es wäre sofort zu fragen, für welche Shareholder der Value zu maximieren wäre. Ebenso ist das scheinbar selbstverständliche Postulat, Unternehmungen hätten keine andere Aufgabe, als den Gewinn zu maximieren, völlig inhaltsleer – es wäre sofort nachzufragen, ob es sich um den Gewinn heute, morgen oder übermorgen handelt, ob es begrenzter Gewinn heute oder höherer in der Zukunft sein soll.

Ein weiter Aspekt des Themas „unnötige Kosten“: Unternehmungen, welche die Gewinnma­ximierung über alles andere stellen, leben eine Kultur des Eigennutzens. Es ist fast unaus­weichlich, dass dies auch eine Kultur des Misstrauens ist: Die Anleger müssen davon aus­gehen, das Management maximiere seinen Nutzen auf Kosten desjenigen der Anleger, das Management geht in einer solchen Kultur davon aus, die Mitarbeitenden trachteten nach nichts anderem als der „Null-Stunden-Woche bei vollem Lohnausgleich“, die Kunden haben das ungute Gefühl, instrumentalisiert zu werden, etc. etc. In solchen Unternehmun­gen wird der Ruf nach Corporate Governance sehr rasch sehr laut. Entsprechende Instrumente wer­den denn auch mit viel Aufwand eingeführt und betrieben. Sie verursachen nicht nur direkt hohe Kosten, sondern auch dadurch, dass sie die Führbarkeit von Unternehmun­gen beein­trächtigen. Eine Kultur des Vertrauens wäre demgegenüber für alle Beteiligten ein Vorteil.

Ein dritter Aspekt unnötiger Kosten: Unternehmungen mit dem obersten Ziel „Gewinnmaxi­mierung“ laufen besonders Gefahr, gegen wirtschaftliche und gesellschaftliche Normen zu verstossen und so in den Medien und der Öffentlichkeit negative Schlagzeilen zu provozie­ren. Ein anschauliches Beispiel ist grösste schweizerische Kantonalbank im Falle Sulzer, ein anderes ein grosser Computerhersteller, nachdem dort vier Jahre lang die Quartalsreports zuhanden der Wall Street geschönt worden sind.

In diesem Zusammenhang wird von sog. „Reputationsrisiken“ gesprochen. Als „Gegengift“ gelten Aktivitäten im Bereich der Corporate Social Responsibility. CSR, die sich allein mit Re­puta­tionsrisiken legitimiert, ist jedoch nichts anderes als eine moderne Form des Ablass­han­dels: Er kostet immense Summen, aber die Zeit im Fegefeuer wird deswegen nicht kür­zer – im Gegenteil, d.h. so verstandene CSR ist ökonomisch sinnlos.

Wenn wir Bilanz ziehen, wird klar: Das Streben nach Erfolg um jeden Preis kann teuer wer­den: Wir sind auf Investitionsprobleme gestossen, auf Kostenprobleme, auf Orientierungs­probleme und auf Motivationsprobleme – Stichwort: Angst. Schon aus rein ökonomischem Kalkül erscheint es sinnvoll, nach Alternativen zum alleinigen Streben nach möglichst hohen Gewinnen Ausschau zu halten.

Die Grundrisse einer pragmatischen Unternehmensethik

Welches wäre die Alternative? Was liesse sich der Gewinnmaximierung mit ihren Scheu­klappen und allen ihren wirtschaftlich negativen Auswirkungen entgegensetzen?

Kernpunkt eines Alternativkonzepts, welches sich als „pragmatische Unternehmensethik“ bezeichnen liesse, ist der Blick fürs Ganze.

Sicher, wir Menschen sind Egoisten, aber gerade die moderne Hirnforschung hat eindrück­lich belegt, dass die Menschen nicht ausschliesslich auf ihren Eigennutzen fixiert sind, dass sie vielmehr fähig und willens sind, auch die Bedürfnisse jeweils Anderer zu berücksichtigen, sich in die Situation anderer Menschen zu versetzen. Diese Fähigkeit zur Empathie gehört zu den Wesenseigenschaften der Menschen und muss ihnen nicht aufoktroyiert werden.

Dies hat bedeutende ökonomische Konsequenzen. U.a. besagt dies, dass nicht nur ein ho­her Lohn, Prestige, Macht und Besitz die Menschen motivieren, sondern auch der Austausch mit andern Menschen, das Gefühl, für Andere etwas tun zu können, für andere wertvoll zu sein, so auch im Team oder in der Abteilung einer Unternehmung, gegenüber den Kunden oder gegenüber einem grösseren Kreis von Menschen, welche aus den Produkten und Dienst­leistungen der Unternehmung direkt oder indirekt einen Nutzen ziehen können.

Victorinox, Hersteller des legendären Schweizer Offiziersmessers, lebt ein Leitbild aus einem einzigen Satz: „Das Bestreben, unseren Mitmenschen auf der ganzen Welt mit prakti­schen, funkti­onstüchtigen und preiswerten Qualitätserzeugnissen zu dienen, gibt un­serem Leben einen tieferen Sinn sowie Freude und Befriedigung bei der Ar­beit.“

Wer solches von sich sagen kann, hat das Gefühl, zu etwas Positivem beizutragen, etwas Positives bewirken zu können, und empfindet seine Arbeit als sinnvoll: Sie vermittelt Selbst-Wert, ja sogar das Gefühl der „Lebenswertigkeit“, das Gefühl, dass das eigene Leben einen Wert hat. Wie wichtig dies ist, wird uns klar, wenn wir uns vor Augen halten, welch grossen Anteil unseres Lebens die Arbeit ausmacht.

Wer unter diesen Bedingungen an die Arbeit gehen kann, ist hoch motiviert, und – ganz ent­scheidend – diese Motivation ist auch dann noch wirksam, wenn es einer Unternehmung einmal so schlecht gehen sollte, dass niemand mehr nur im Entferntesten an Gewinn, an hö­here Löhne oder an Erfolgsprämien denken mag.

Diese motivationalen Kräfte und Energien können sich dann in und durch eine Unterneh­mung entfalten, wenn diese den Nutzen ihrer Kunden und des grösseren gesellschaftlichen Ganzen an die erste Stelle setzt, nicht die Maximierung des Gewinns.

Damit ist das Gewinn­prinzip keineswegs infrage gestellt, aber für die nachhaltige Ertrags­stärke einer Unternehmung ist es von grundlegender Bedeutung, ob die Ge­winnmaximie­rung an sich das oberste Ziel einer Unternehmung ist oder ob der Gewinn als Resultat vorher er­brachter Leistungen er-folgt – wie es der Ausdruck „Er-Folg“ impliziert.

Solche leistungsorientierten Unternehmungen sind mehr als bloss „Geldmaschinen“. David Pa­ckard, Mit­gründer des Weltkonzerns Hewlett-Packard, sagte 1960: „Viele Menschen neh­men – fälschlicherweise – an, eine Unterneh­mung diene nur dem Zweck, Geld zu machen. Dies ist zwar ein wichtiges Ergeb­nis der Existenz eines Unternehmens, die wirklichen Gründe für die Daseinsbe­rechti­gung unseres Unterneh­mens liegen aber tiefer: Wenn wir dieser Frage nachgehen, kom­men wir unausweichlich zum Schluss, dass sich Menschen zu­sam­menfin­den und ein Unterneh­men bilden, um gemeinsam etwas zu­stande zu bringen, wozu sie allei­ne nicht fähig gewesen wären – sie erbringen eine Leis­tung gegen­über der Ge­sellschaft, eine Bemer­kung, die abge­droschen klingt, aber sie ist fundamental.“

Ein recht anschauliches – pragmatisches – Beispiel aus unseren Breiten bietet Knorr mit der Erfindung der schnell-kochenden Suppen auf Pulver-Basis. Sie kamen knapp nach dem Ende des 2. Weltkrieges auf den Markt, sie waren nicht sehr teuer, nahrhaft und recht be­kömmlich. Dies freute die Kunden als Konsumenten. Gleichzeitig leistete Knorr auf diese Weise einen wichtigen Beitrag zur da­maligen Ernährungslage – sie war sehr karg – und da­mit wiederum einen Beitrag an die Gesundheit der Menschen im Land. Zudem sank die für die Beschaffung und Aufbe­reitung von Nahrungsmitteln benötigte Zeit um einiges und konnte für andere Arbeiten ge­nutzt werden, z.B. in der Industrie, dem wichtigsten Wachstumsmotor der damaligen Zeit.

Auf diese Weise stiftete Knorr nicht nur einen unmittelbaren individuellen Kundennutzen, sondern wurde zu einem kleinen, aber wichtigen Rädchen in unserer Wirtschaft und Gesell­schaft – und das Geschäft florierte! D.h. Knorr gelang es, seine wirtschaftliche Wert-Schöpfung mit einer gesellschaftlichen Werte-Schöpfung – Ernährung, Gesundheit, wirt­schaftliches Wachstum – in Einklang zu bringen. Dies ist der Grundgedanke des Konzepts einer pragma­tischen Unternehmensethik.

Facetten der pragmatischen Unternehmensethik

Eine pragmatische Unternehmensethik beginnt bei den Menschen: Was immer Unter­nehmen tun, was immer in Unternehmen geschieht – es sind Menschen, welche Entscheide fällen, und diese treffen früher oder später immer auch Menschen.

Aus diesem Grunde beginnt eine pragmatische Unternehmensethik bei den Mitarbeitenden: Sie werden als Individuen gesehen und respektiert und nicht bloss als gesichts- und na­menlose Masse, nicht bloss als „Human Resources“ oder gar bloss als Kostenstellen.

Vielleicht müssen wir eine Stelle auch aufheben im Wissen, dass dadurch ein Familienvater arbeitslos wird. Im Bewusstsein und im Respekt vor ihm als Mensch gehen wir jedoch bei ei­nem solchen Entscheid mit ganz anderer Umsicht, Sensibilität und Hilfsbereitschaft um, als wenn es nur darum ginge, mit einem Federstrich Kostenstellen zu streichen.

Es kann aber z.B. auch so tönen: „Thomas Gehring“ – Vater eines todkranken Kin­des – „war froh, dass sein Arbeitgeber, die Könizer Maler- und Gipserfirma Nuss­baum, immer wieder Verständnis zeigte, wenn er auch während der Arbeitszeit für seinen Sohn da sein musste“, so gelesen in „Der Bund“ vom 3. März 2007.

Solche Entscheide lassen sich nicht mit dem Lehrbuch lernen, auch nicht im Philosophie-Unterricht und auch nicht beim Durchexerzieren von Fallbeispielen: Eine pragmatische Un­ternehmensethik ist nicht eine Frage des Wissens, sondern des Gewissens; eine pragmati­sche Unternehmensethik beruht auf der gelungenen Synthese von Denken, Fühlen und Handeln.

Die 2. Facette pragmatisch-ethischer Unternehmungen: Sie verhalten sich wie „gute Bürger“: Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten etc. sprechen mit ihren Angehörigen, mit Freunden, Ge­schäftspartnern und Bekannten über ihre Erfahrungen in und mit Unterneh­mungen. Und je besser diese Erfahrungen sind, desto mehr spricht sich dies herum. Die Unternehmung wächst auf diese Weise wie ein gut beleumundeter Bürger immer weiter in das Geflecht der Gesellschaft hinein, ihr Name strahlt aus.

Auf eine solche Unternehmung sind die Mitarbeitenden stolz, sie betrachten sie auch als ihre eigene und fühlen sich mit verantwortlich. Die Wirkung auf die Motivation liegt auf der Hand. Der gute Ruf einer Unternehmung, ihre Reputation, verschafft ihr viel Goodwill, und dieser wie­derum ist unmittelbar von wirtschaftlichem Wert und verschafft Vorteile. So z.B. wenn es darum geht, eine Bewilligung zu erhalten, z.B. eine Baubewilligung oder Ladenöffnungszei­ten; solche Unternehmungen erreichen auch eher Konzessionen seitens der Gewerkschaf­ten und besitzen wichtige Vorteile bei der Rekrutierung hoch qualifizierter Arbeitskräfte. 1988 legten gemäss einer Umfrage ca. 20% der Mitarbeitenden Wert auf den guten Ruf ihres Ar­beitgebers, 2001 waren es bereits gegen 50% (Instut d&s Zürich). Und Goodwill kann buchstäblich Unterneh­mens-Leben ret­ten: Als es im Jahre 2001 Sulzer sehr schlecht ging, erhielten die Aktionäre eine unter den damaligen Bedingungen faire Offerte. Sulzer wurde jedoch nicht verkauft und in Einzelteile „fi­lettiert“, die Aktionäre gaben die Unternehmung nicht auf. Immer wieder konnte man hören: „Sulzer gehört zu Winterthur!“ D.h. Sulzer wurde und wird nicht bloss als „Fabrik“ betrachtet, sondern als Teil eines grösseren gesellschaftlichen Ganzen, welches diese Unternehmung wesentlich mit geprägt hat. Mittlerweile hat sich Sulzer bestens erholt, und heutige Über­nahme-Szenarien stehen unter einem ganz andern Stern.

Was macht eine Unternehmung zu einem „guten Bürger“? Drei Aspekte sind wichtig:

–   Für die Mitarbeitenden und ihr unmittelbares gesellschaftliches Umfeld zählt besonders, dass die Arbeit frei ist von Unfall- oder Krankheitsrisiken, dass im wahrsten Sinne des Wortes ein „gesundes Arbeitsklima“ herrscht.

–   Zweitens geht eine solche Unternehmung schonend mit der Umwelt um, in der sie ope­riert und in der die Mitarbeitenden, vielleicht auch Kunden und Anteilseigner leben.

–   Ein weiterer gesellschaftlich wie ökonomisch hoch relevanter Wert ist ein allgemein nach­haltiger Umgang mit allen Ressourcen. Nachhaltigkeit ist eine der Grundlagen einer langfristigen Existenz einer Unterneh­mung und damit auch sicherer Arbeitsplätze – dies ein drittes Merkmal von Unternehmungen als „guten Bürgern“.

Ricola lebt ein entsprechendes Leitbild: „Für Ricola darf geschäftlicher Erfolg nicht Selbst­zweck sein, vielmehr soll er dazu dienen, Ver­antwortung gegenüber den Mitar­beiterinnen und Mitarbeitern, der Gesellschaft und der Umwelt wahrzunehmen. Die Firmen­philosophie umfasst demnach wirtschaftliche und nicht wirtschaftliche As­pekte. Letztere kon­kretisieren sich unter anderem in der Erhaltung und Förderung kultureller Werte. Als natur­verbundenes Unternehmen legt Ricola grössten Wert auf exzellente Qualität der Rohstoffe. So stammen die zu ver­arbeitenden Kräuter aus­schliesslich aus kontrolliert umweltschonen­dem Anbau. Sol­che Kräuter sind nicht nur aromatischer, sondern besitzen auch eine innere Kraft: Die stärkende Kraft der Na­tur.“

Hier manifestiert sich Corporate Social Responsibility, die sich nicht aus Reputationsrisiken herleitet, sondern aus dem Bewusstsein gesellschaftlich mitverantwortlichen Unternehmer­tums. Erst unter dieser Voraussetzung ist Corporate Social Responsibility nicht bloss ein Aufwandposten, sondern eine echte Investition mit anhaltender positiver ökonomischer und zugleich ausserökonomischer Wirkung.

Die dritte Facette pragmatischer Unternehmensethik sind Wahrhaftigkeit, Fairness und Em­pathie: Die Menschen haben ein feines Sensorium, ob das, was gesagt wirklich auch getan wird. Wer die Dinge beim Namen nennt und entsprechend handelt, ist als Führungs­kraft glaubwürdig und geniesst viel Vertrauen. Nicht zuletzt dank seiner Offenheit, dank sei­ner Wahrhaftigkeit ist es z.B. Jürgen Dormann gelungen, ABB zusammen mit Kader und Mitarbeitenden wieder flott zu machen und auf den Pfad der Prosperität zu führen.

Zeichen von Wahrhaftigkeit könnte auch sein, dass CEO und Kader im Falle einer Krise ihre Löhne nicht weniger reduzieren als diejenigen der Mitarbeitenden. Hier ist auch Fairness mit im Spiel, d.h. die Fähigkeit, zwischen „mir und dem Andern“ abzuwägen. Dies wiederum setzt den Willen voraus, sich in die Schuhe der Andern zu stellen, die Welt aus ihren Augen zu sehen, d.h. Empathie.

Facette Nr. 4 einer pragmatischen Unternehmensethik: Sie macht Unternehmungen hoch in­novativ, evolutionär-anpassungs- und überlebensfähig: Unternehmungen, in welchen der Respekt vor den Menschen, wo Fairness und Empathie gelebt werden und der Kundennut­zen an erster Stelle steht, bringen diese Kultur auch nach aussen positiv zur Wirkung: Sol­che Unternehmungen sind in besonderem Masse fähig, die Welt durch die Augen der Kun­den und aus der Perspektive des grösseren gesellschaftlichen Ganzen zu sehen und zu ver­stehen.

Solch pragmatisch-ethische Unternehmungen operieren sehr nahe bei ihren Kunden und ih­rem gesellschaftlichen Umfeld. Dies wiederum versetzt sie in die Lage, einen beson­ders ho­hen Nutzen für ihre Kunden und ihr Umfeld zu stiften.

Zufriedene Kunden, hoch motivierte Mitarbeitende, eine hohe Reputation – dies sind Fakto­ren, welche untereinander eine enge positive synergetische Wirkung entfalten und einer Unternehmung zu einem lang anhaltenden Höhenflug verhelfen können. Der Erfolg wird nicht ausbleiben und er wird dieses synergetische System wie eine zusätzliche Stufe auf eine nochmals grössere Flughöhe bringen.

Dies ist das Erfolgsrezept von Schurter : „Schurter för­dert Freude und Spass an der Arbeit und befähigt die Mitarbeiten­den zu Spitzenleis­tungen nach dem Motto: ‚Herausforderungen sind Chancen.’“ Eine solche Haltung macht es möglich, dass die Mitarbeitenden und die Unternehmung gemeinsam wachsen.

Eine fünfte und letzte Facette pragmatischer Unternehmensethik ist die Kommunikation. Menschen sind durch und durch kommunikative Wesen. Kommunikation ist gegenseitige Anerkennung, Gewissermassen die reziproke Bestätigung, dass wir als Individuum, als Per­sön­lichkeit wahrgenommen werden. (Mobbing ist deshalb so zerstörerisch, weil es den je­weiligen Opfern die Anerkennung als Mensch vorenthält; sie sterben einen sozialen Tod).

Ein Unternehmer kann sich mehr oder weniger von den Mitarbeitenden abschotten und mit ihnen via seinen Mitarbeiterstab und via e-Mail und Intranet kommunizieren. Es gibt aber auch Unternehmer, welche vor dem Gang in ihr Büro durch die Produktionshallen schreiten, sich anschauen, was die Mitar­beitenden tun, und mit ihnen ins Gespräch kommen. Vielleicht geht es dabei nicht immer ausschliesslich um die Arbeit, sondern möglicherweise auch ein­mal um das Wohlergehen der Familie des Mitarbeiters oder wie es im Hobby läuft. Stil ver­raten Vorgesetzte auch, wenn sie als erste die Mitarbeitenden grüssen; auf diese Weise senken sie die Kommunika­tionsschwelle und zeigen Gesprächsbereitschaft und echtes Inte­resse. Nichts motiviert die Mitarbeitenden mehr als das Gefühl, sie selber und ihre Arbeit seien etwas wert!

Kommunikation bedeutet keinesfalls immer nur Lob. Menschen haben ein feines Gespür dafür, wenn solches nur aus „taktischen“ Gründen verteilt wird. Anerkennung ist wichtig, aber sol­che können wir auch erfahren, wenn wir mit Kritik konfrontiert werden, solange sie sich auf die Sache und nicht auf uns als Person bezieht. In diesem Falle können wir an der Kritik wachsen, uns an ihr weiter entwickeln. Das Stichwort lautet „Fördern durch Fordern“.

Kommunikation verlangt offene Ohren, offene Türen und die Bereitschaft zum Dialog in bei­den Richtungen: Von oben nach unten, aber genau gleich von un­ten nach oben. Auf diese Weise können sich ganz spezifisches Wissen und wertvolle Erfah­rungen in der Unterneh­mung verbreiten und zu einer messbar höheren Produktivität, Qualität und Kundenfreund­lichkeit der Produkte und Dienstleistungen führen, d.h. zu einer höheren Innovationskraft.

Kommunikation schafft Gemeinsamkeit, vermittelt das Gefühl der Zugehörigkeit und weckt das Bewusstsein persön­licher Mitverantwortung für das grössere Ganze.

Nicht zuletzt dank seiner offenen Kommunikation ist es einem bekannten Schweizer Waschmaschinen-Hersteller gelungen, seine Produktionskosten um 25% und die Wartungs­kosten bei den Kunden um einen noch viel höheren Prozentsatz zu senken. Die Hälfte die­ses Fortschritts ging auf das Konto der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die andere ergab sich aus Ideen von Mitarbeitenden.

Pragmatischen Unternehmensethik – auch aus ökonomischen Überlegungen ein Must

Saldieren wir die Konten der pragmatischen Unternehmensethik einerseits, der Gewinnma­ximierung als oberstem Unternehmensziel anderseits, zeigt sich: Eine pragmatische Ethik verschafft Unternehmungen wichtige Ressourcen:

–   Die Motivation der Mitarbeitenden ist hoch.

–   Die Kundenbindung ist stark.

–   Der Goodwill in der Gesellschaft ist gross.

–   Die Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit sind ausgeprägt.

–   Der Umgang mit den Ressourcen und die Investitionen sind nachhaltig.

–   Der Geist der Zusammenarbeit auf gemeinsame Ziele hin ist lebendig.

Unter diesen Voraussetzungen ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine Unternehmung auch hohe Erträge erwirtschaftet, gross. Der entsprechende Erfolg befeuert das synergetische Zu­sammenwirken aller dieser Faktoren wie ein Turbolader zusätzlich.

Die Bilanz ist klar: pragmatische Unternehmensethik, der Blick fürs Ganze, ist für einen an­haltenden wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung unverzichtbar; eine pragmatische Un­ternehmensethik bringt in der langen Frist gegenüber dem Konzept einer verabsolutierten Gewinnmaximierung nicht nur den Anteilseignern einen Mehrwert, sondern auch den Kun­den, den Mitarbeitenden und der Gesellschaft.

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Neoliberalismus: Heilslehre unter dem Deckmantel der Wissenschaft

Essay

Dr.rer.pol. Heinrich Anker, Lyss

Der Mensch – nur Natur?

Generationen von Wirtschaftsstudenten bekamen und bekommen es noch heute zu hören: Das ultimative Motiv unseres individuellen Handelns sei das Verfolgen des eigenen grösst­möglichen Nut­zens. Wer dies tue, trage zum grössten Nutzen der grössten Zahl bei. Dieses Kern-Credo der neoliberalen Wirtschaftslehre wird mit dem Hinweis bekräftigt, die Verfolgung des eige­nen Nutzens sei ein universelles Phänomen, auch Tiere und Pflanzen gehorchten diesem Prinzip.

Wenn nicht nur die Menschen, sondern auch Tiere und Pflanzen nach dem grösstmöglichen Eigennutzen streben, heisst dies: Das neoliberale Wirtschaftskonzept basiert nicht auf dem Humanen, sondern auf einem Natur-Prinzip – der Mensch wird auf das Natürliche reduziert; das „gewisse Etwas“ des Menschen wird ausgeklammert: die Kultur als Universum der Sym­bole, der Werte, Sitten, Bräuche, von Sinn und Ästhetik, der Sprache als Mittel ge­genseitiger Interaktion, der Quelle der Kreativität, der Innovation etc. Dies bedeutet u.a. dass die „Men­schen“ des Neoliberalismus nicht spre­chen können und unfähig sind, sich untereinander zu verständi­gen, sich zu vertrauen, sich neu zu orientieren.

Im Einklang mit der Beschränkung auf das Natürliche versteht sich der Neoliberalismus als Natur-Wissenschaft und versucht, seine Erklärungen und Prognosen in Gesetze von quasi-naturge­setzlicher Präzision zu fassen. Es gilt deshalb nur, was messbar und zählbar ist.

Die neoliberale Ökonomie als Kosmologie sui generis

Einen Einblick in dieses Denken gewährt uns Hermann Heinrich Gossen (1810-1858), einer der Vordenker eigennützigen Mathematisierens: „Was ei­nem Ko­pernikus zur Erklärung des Zusammenseins der Welten im Raum zu leisten gelang, das glaube ich für die Erklärung des Zusam­menseins der Menschen auf der Erd­oberfläche zu leisten. (…) Und wie die Ent­deckun­gen jenes Mannes es möglich machten, die Bah­nen der Weltkörper auf unbe­schränkte Zeit zu bestimmen; so glaube ich mich durch meine Entdeckungen in den Stand gesetzt, dem Men­schen mit un­trüg­licher Si­cher­heit die Bahn zu bezeichnen, die er zu wan­deln hat, um sei­nen Lebens­zweck in voll­kommenster Weise zu errei­chen.“

Wenn uns jemand mit naturgesetzlicher Präzision die Bahn vorgibt, auf der wir im Kosmos der Güter und Dienstleistungen zu kreisen haben, bezahlen wir dafür mit unserer Freiheit und Verantwortung – als Konsumenten wie als Unternehmer.

Haben die Wirtschaftssubjekte vollständige Voraussicht?

Wo es keine Freiheit und keine Verantwortung gibt, existiert auch kein freier Wille. Und tat­sächlich: „Ich will!“ gibt es in der Natur und im Neoliberalismus nicht, sondern nur: „Meine In­stinkte und psychischen Impulse treiben mich dazu,…“ Tiere und Pflanzen und der „Mensch“ des Neoliberalismus, der sog. homo oeconomicus, reagieren nur auf das, was ih­nen ihre In­stinkte und Triebe aufgrund von aktuellen Reizen ihrer Umwelt „befehlen“. Sie leben aus­schliesslich im Hier und Jetzt und setzen sich nicht bewusst und willentlich Ziele in der Zu­kunft: Die Natur und mit ihr der homo oeconomicus kennen keine Zeit – von daher letztlich die Kurzfristigkeit im neo-liberalen Denken.

Der reale Mensch ist hingegen immer mit der Dimension der Zeit konfrontiert: Er muss dau­ernd abwägen, z.B. zwischen Sparen heute und Konsum morgen oder einer Zigarette heute und möglichem Lungenkrebs morgen. Dieser Widerspruch zwischen der zeitlosen Welt des homo oeconomicus und der realen Welt versucht der Neoliberalismus zu überbrücken, in­dem er postuliert, die Wirtschaftssubjekte hätten vollständige Voraussicht. Dies ist die erste von zwei zentralen Randbedingungen neoliberalen Denkens: Unter der Bedingung vollstän­diger Voraussicht implodiert die Zeitachse des realen Men­schen zu einem einzigen Zeit-Punkt – sie schrumpft zum Hier und Jetzt der Welt des homo oeconomicus.

Hinter dem Postulat der vollständigen Voraussicht steht als weitere Bedingung, alles sei Ökonomie, alles habe heute einen Preis – auch das in der Zukunft erlittene Leid eines Lun­genkrebses. Nur so lässt sich die Zukunft gegenüber der Gegenwart aufrechnen bzw. der zukünftig mögliche Lungenkrebs in Franken und Rappen auf heute „ab­diskontieren“.

Reagieren alle Wirtschaftssubjekte unendlich schnell?

Wer seinen Nutzen gemäss neoliberalem Wirtschaftskonzept maximieren will, benötigt nicht nur vollständige Voraussicht, sondern auch vollständige Markttransparenz – nur wer in Kennt­nis aller Dinge entscheidet, vermeidet Fehlentscheide und kann „rational“ handeln.

In der realen Welt ist eine vollständige Transparenz von Märkten aus verschiedenen Grün­den unvorstellbar. Aber auch dafür hat der neoliberale homo oeconomicus eine Lösung pa­rat. Das zweite zentrale Postulat des Neoliberalismus lautet: Wenn alle Wirtschaftssubjek­te auf Veränderungen der Marktbedingungen unendlich schnell reagieren, durchlaufen Impulse den ganzen Markt in Ist-Zeit, in „real time“. Damit wäre der Markt voll­ständig und dauernd transparent. (Ein Sardinen-Schwarm, der dauernd seine Richtung ändert, ohne dass die ein­zelnen Fische zusammenstossen, vermittelt ein recht gutes Bild dieser Vorstellung.)

Der hochgradig informatisierte Finanzmarkt kommt diesem neoliberalen Ideal näher als alle andern Märkte:

–   Er ist weltumspannend dicht vernetzt.

–   Informationen verbreiten sich weltweit beinahe „real time“.

–   Transaktionen können weltweit in Sekundenschnelle vollzogen werden und sind heutzu­tage zum Teil auch automatisiert.

–   In einem transparenten Markt steht das einzelne Wirtschaftssubjekt immer dem Gesamt­markt gegenüber und kann ihn deshalb nur marginal beeinflussen; der Finanz­markt führt ein Eigenleben, er hat sich gegenüber den Wirtschaftssubjekten weitgehend verselb­ständigt – wie eine Naturgewalt (eine neoliberale selffulfilling prophecy!).

Das Finanzsystem – Vorzeigemarkt des Neoliberalismus

Der Finanzmarkt war deshalb lange Zeit der Vorzeige-Markt der neoliberalen Schule. Darin liegen je­doch gleichzeitig die Gründe für seinen globalen Zusammenbruch: Als sich in den USA die vollständige Voraussicht und Transparenz als Irrtum erwiesen (die Immobilien­preise stiegen nicht mehr wie vorausgesehen und die Rating-Agenturen lieferten geschönte Daten), war der globale Kollaps vorge­zeichnet und eine weltumspan­nende Panik unvermeidlich.

Im Gegensatz zu neoliberalen Erklärungsversuchen ist der Finanzmarkt nicht an einer politi­schen Überregulierung gescheitert – es gab und gibt wohl keinen Markt mit einem unkontrol­lierbareren Eigenleben als diesen –, sondern an seinen eigenen unrealistischen Funktions­voraussetzun­gen der voll­ständi­gen Voraussicht und Transparenz sowie dem damit verbun­denen Credo der Maximierung des Eigennutzens. Nun hat auch das globale Finanzsystem seinen Eisberg gefunden.

Kein robustes Finanzsystem ohne Verständigung und Vertrauen

Es führt kein Weg an der Erkenntnis vorbei: Allein auf dem Natur-Prinzip der Eigen­nutzen­maximierung lässt sich in Gesellschaften realer Menschen kein robustes Finanz- und Wirt­schaftssystem aufbauen. Eine gewisse Voraussicht im sozialen und so auch im ökono­mi­schen Leben können nur kulturelle Errungenschaften wie Werte, Normen, gegenseitige Ver­ständigung und daraus entstehendes Vertrauen gewährleisten – sie machen menschli­ches Handeln zu einem gewissen Grade voraussehbar, d.h. „berechenbar“ und transparent. Dazu ist der homo oeconomicus jedoch nicht in der Lage: Als Naturwesen kann er nicht sprechen, sich nicht mit andern verständigen und auch kein Vertrauen aufbauen – er ist eine autisti­sche Monade.

Die Konsequenz: Solange der Finanzsektor neoliberal „tickt“, werden auch die höchsten Re­kordgewinne der Banken bei den Kunden kein Ver­trauen schaffen und wird er allen bisheri­gen Krisen zum Trotz seinen Ei­gennutzen weiterhin im Hier und Jetzt, d.h. in der kurzen Frist, maximieren wollen – keine guten Vor­aussetzungen für ein investitions- und wachs­tumsfreundliches Wirtschaftsklima: Substanzielles entsteht nur auf der Grundlage langfristi­gen Denkens und Handelns.

Die „neoliberale Weltmaschine“

Die eigennützige Motivationstheorie und die damit verbundenen Postulate der vollständigen Voraussicht und Transparenz sind so lebensfremd (und wis­senschaftlich so veraltet), dass die­ses System in der Realität immer wieder abstürzt. Allein: Die neoliberale Schule sieht dies anders. Sie lässt nicht von ihrer Lehre ab; sondern will im Gegenteil die realen Menschen in ihr Sys­tem hin­ein zwingen. So disqualifiziert die neoliberale Wirtschaftslehre Menschen, die nicht nur nach dem eige­nen Nut­zen streben, als „irrational“ oder als „Gutmenschen“.

Setzen wir für einen Moment die neoliberale Brille auf: Alle Wirtschafts­subjekte sind mitein­ander vernetzt, reagieren in vollständiger Vor­aus­sicht und unendlich schnell. Daraus ergibt sich ein Kon­strukt, in welchem nicht mehr zwischen Indivi­duen und Gesamt­system zu unter­scheiden ist – die Indi­viduen lösen sich im umfassenden grossen Gan­zen auf. Dies ist die Blaupause einer „ökonomischen Welt­maschine“, in welcher sich die Mission des Neolibe­ra­lismus erfüllt: Indi­viduelles Eigen­nut­zenstreben und der grösste Nut­zen des grossen Ganzen fallen zusam­men! Individuen gibt es in diesem System nicht mehr.

Dies ist keine böswillige Interpretation des Neoliberalismus. John Stuart Mill, einer der ein­flussreichsten utilitaristischen Philo­sophen und Ökonomen des 19. Jahrhunderts, hat dieses Utopia, diese Vision in seinem Werk „Utilita­rismus“ selber vorgezeichnet: “Das soziale Leben ist auf ein­mal so natürlich, so notwendig für die Men­schen und es scheint ihnen so normal, dass sie sich nie anders als Glieder eines Körpers verstehen.“

Hinter dem quasi-naturwissenschaftlichen Anspruch des Neoliberalismus werden die Kon­tu­ren einer materialistischen, fundamental unliberalen Heilslehre sichtbar, in wel­cher der ewige Widerstreit (das „Böse“ in der Welt) zwischen individuellem Eigennutzenstreben einer­seits und grösstem Nutzen des grossen Ganzen anderseits für immer überwunden ist: In Je­remy Bentham, zusammen mit John Stuart Mill der einflussreichste Protagonist utilita­risti­schen Wirtschaftsdenkens und -handelns, sah Peter F. Drucker den „gefährlichsten aller libe­ralen Totalitaristen“, „welcher tausend Ideen hatte, die Welt um ihres eigenen Guten wil­len zu versklaven“ – der Neoliberalismus als Inbegriff des Gutmenschentums, als univer­selle Heilslehre.

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